Pandemia dobiega końca. Jakie wnioski wyciągnęliśmy z kryzysu?
Piotr Bromber: Elastyczność. Podejmowania działań strategicznych. Ale również szybkość działania. Przykładem jest powstanie szpitali tymczasowych, jednoimiennych, a także wyceny nowych produktów, które musieliśmy wprowadzić w tym czasie. Jeżeli chcemy wyciągać wnioski, to należy podejść kompleksowo do oceny sytuacji. Trzeba patrzeć na to, co się zdarzyło, z perspektywy płatnika, świadczeniodawców, pacjentów i ustawodawcy. Prawda jest taka, że zmiany nie byłyby możliwe, gdyby nie było współpracy między płatnikiem a szpitalami, ale też organami założycielskimi. Kryzys pokazał, że umiejętność dostosowania była możliwa dzięki współpracy. Nie było czasu na kontestowanie, było nastawienie się na działanie – i to się sprawdziło. Okazało się, że system ochrony zdrowia, krytykowany w ujęciu makroekonomicznym, jest elastyczny. Pytanie, co my z tym zrobimy.
Czy ta przyspieszona nauka zarządzania kryzysowego miała faktycznie miejsce?
Reklama
Mirosław Czapla: Elastyczność to jedno, ale dzięki pandemii płatnik i minister zdrowia zrozumieli, ile kosztuje system ochrony zdrowia. Dosypano na ochronę zdrowia 20 mld zł. Co się okazało? Dzięki temu lekarze nie odchodzili, dało się wprowadzić dodatkowe procedury. W tym roku zabraknie tych 20 mld zł i bardzo jestem ciekawy, co się stanie. Pandemia pokazała, że dodatkowe pieniądze są potrzebne i są skuteczne.
My w Malborku mamy dwa szpitale – zainwestowaliśmy 1,5 mln zł, by otworzyć opiekę covidową. Otrzymaliśmy zwrot z inwestycji w wysokości 7–8 mln zł. W efekcie mamy obecnie 18 łóżek na poziomie medycyny tropikalnej. Jak to dalej wykorzystać?

Reklama
Przy okazji drugiego kryzysu pojawiła się kwestia zatrudniania ukraińskich lekarzy. Przyjeżdżają nowi, ale wyjechało kilka tysięcy ukraińskich pracowników z innego obszaru. Jak tym zarządzać?
Kolejne sprawa: pojawia się pomysł reformy szpitali. Skąd będą na to pieniądze? Ma powstać nowa agencja. Czy to dobre rozwiązanie? Czy wymagania stawiane dyrektorom szpitali są rozsądne? Wymieniam to wszystko, bowiem to prawda: zarządzanie kryzysowe zdało egzamin. Tylko co dalej? Chylę czoła przed zarządzającymi szpitalami, ale problemy, które się pojawią, mogą zniweczyć to, co wypracowaliśmy.
Piotr Bromber: Zakładam, że sprzęt, który otrzymaliście podczas pandemii, będzie można wykorzystać w kolejnych latach. Dodatki na personel medyczny, które przekazywaliśmy w trakcie pandemii, faktycznie teraz się skończyły, ale umożliwiły uporządkowanie struktury. I to prawda, na pewno wiele wyzwań przed nami. Być może to właśnie moment, żeby otworzyć dyskusję o umiejętnościach zarządzania szpitalami. Dlaczego możemy rozmawiać o umiejętnościach i kwalifikacjach pracowników medycznych, a dyskusja o kompetencjach osób zarządzających budzi tyle kontrowersji?
Co do nostryfikacji dyplomu ukraińskich pracowników medycznych, wprowadziliśmy przepisy ułatwiające zatrudnianie lekarzy i pielęgniarek. Wydaliśmy niemal tysiąc zgód na pracę w Polsce. To dowód, że jesteśmy w pełni elastyczni.
Czy sytuacje kryzysowe będą impulsem do zmiany w zarządzaniu placówkami medycznymi?
Piotr Trybalski: COVID-19 był wielką niewiadomą. Zetknęliśmy się z chorobą zakaźną, która była nieprzewidywalna w leczeniu i skutkach. Każdy kryzys może nas wzmocnić. Ale teraz mamy do czynienia z sytuacją pocovidową, narósł dług zdrowotny, a do tego przybyło wielu nowych obywateli z nowymi chorobami, które stanowią nowe wyzwanie. I osobiście nie byłbym optymistą, że wzmocnienie się pracownikami z Ukrainy jest rozwiązaniem tej sytuacji. Przykład z mojego szpitala: dwóch pracowników wróciło do Ukrainy, żeby nieść tam pomoc. Z drugiej strony przychodzą nowi, ale głównym problemem jest język. Szczególnie przy szybkim podejmowaniu decyzji sprawność komunikacyjna jest bardzo istotna.
I wreszcie, rozmawiając o zarządzaniu kryzysowym, trzeba też pamiętać, że należałoby wzmocnić obszar podstawowej opieki zdrowotnej. Mówimy głównie o szpitalach, tymczasem szczególnie dużym problemem jest wiek lekarzy rodzinnych oraz pielęgniarek. Trzeba wprowadzić zachęty finansowe i kadry pomocnicze, tak aby przenieść ciężar opieki w systemie na ten odcinek.
Wyzwaniem było dostosowanie się do sytuacji nie tylko przez lekarzy i szpitale, lecz także płatnika.
Joanna Erecińska: To prawda i to na kilku poziomach. Musieliśmy przeorganizować naszą pracę w samym oddziale, a także dostosować sposób komunikacji ze świadczeniodawcami i myśleć o rozwiązaniach, które pomogą w opiece nad pacjentem. Świetnym rozwiązaniem okazała się e-recepta. Również Internetowe Konto Pacjenta okazało się wybawieniem – IKP istniało i w nowej, kryzysowej sytuacji można było wykorzystać ten potencjał. Ze strony NFZ z kolei zmianą było dostosowanie sposobu płatności dla placówek medycznych. Jednym z przykładów było skrócenie płatności za refundację leków, ale także podzieliliśmy szpitalom płatności tak, by reagować na bieżącą sytuację. Przy przyjeździe Ukraińców także zmieniliśmy sposób płatności, aby ułatwić sposób rozliczania świadczeń medycznych.
Jakie mają państwo rekomendacje?
Mirosław Czapla: Finansowanie musi się przynajmniej utrzymać na tym samym poziomie jak w okresie covidowym. Kolejnym wyzwaniem jest kadra: trzeba ją odmłodzić.
Piotr Bromber: Sytuacje kryzysowe, z którymi się mierzyliśmy, pokazały, że mamy umiejętność elastycznego działania. Warto skorzystać z niej w czasach niekryzysowych. Jeżeli chodzi o liczbę personelu, to inwestujemy teraz w kapitał ludzki, m.in. zwiększyliśmy wynagrodzenia.
Piotr Trybalski: Trzeba postawić na kompleksowe podejście do ochrony zdrowia. Brakuje miejsc w szpitalach, często zastępują one ośrodki opieki długoterminowej. Trzeba myśleć o systemie jako całości.
Joanna Erecińska: Trzeba myśleć o zwiększeniu liczby ośrodków opiekuńczo-leczniczych i postawić na cyfryzację. ©℗
Debatę prowadziła Dominika Sikora, not. KK