- Optymalizujemy koszty, w tym koszty pracowników, które dotyczą zarówno wysokości wynagrodzeń, jak i redukcji zatrudnienia. W dużej mierze dokonaliśmy już zmian, ale częściowo nadal jesteśmy w trakcie tego procesu - mówi w rozmowie z DGP Piotr Lisiecki, prezes zarządu Grupy Boryszew.
Reklama
DGP
W jakiej kondycji jest dziś Boryszew?
COVID-19 pokazał, jak ważne dla Boryszewa i jego odporności na kryzysy jest to, że działa w kilku segmentach, które wzajemnie się uzupełniają dzięki dywersyfikacji produktowej oraz geograficznej. Najszybciej i najbardziej intensywnie skutki pandemii odczuł nasz segment motoryzacji. Zakład w chińskim Dalian (Grupa Maflow) wstrzymał produkcję już na początku lutego. Pod koniec marca sytuacja rozwinęła się globalnie, producenci samochodów (OEM) zamknęli fabryki, tym samym my jako dostawca komponentów do aut musieliśmy podjąć decyzję o wstrzymaniu produkcji we wszystkich zakładach z tego sektora. To wpłynęło na obroty i wskaźniki efektywności za II kwartał.
W pozostałych segmentach pomimo obostrzeń utrzymaliśmy produkcję. Nasz biznes w segmencie metali i stali ucierpiał w znacznie mniejszym stopniu, niektóre zakłady zanotowały nawet wzrost produkcji. Pozytywnie na koszty wpłynęły kursy walutowe – przede wszystkim wyższy kurs euro niż ten, który budżetowaliśmy na początku roku. Odpowiedzieliśmy też na potrzeby zmieniającego się rynku – pod koniec I kwartału przystosowaliśmy linię produkcyjną w Boryszew ERG w Sochaczewie i z sukcesem rozpoczęliśmy produkcję środka do dezynfekcji. Zamierzamy kontynuować rozwój tej linii.
W których krajach sytuacja jest obecnie najlepsza?
W segmencie motoryzacji dotknięte zostały praktycznie wszystkie rynki, na których działamy. Różni je jedynie tempo zmian, przez które przechodzą – chiński zakład Maflow najwcześniej wszedł w kryzys i lockdown, ale też jako pierwszy przywrócił swoją produkcję. Dziś działa już na bardzo dobrym poziomie i jesteśmy blisko wykorzystania pełnych mocy produkcyjnych. To pokazuje, że chiński rynek szybko wraca do normalności.
Warto jednak zwrócić uwagę na prognozy Międzynarodowego Funduszu Walutowego dotyczące zmian w PKB. Są dziś gorsze niż z początków pandemii. W strefie euro PKB ma się skurczyć o ok. 10 proc. To oznacza, że również w naszych wynikach nie unikniemy spowolnienia. Jako cała Grupa musimy dostosować się do tej rzeczywistości. Prognozy mówią, że PKB Niemiec ma spaść o 8 proc., a Włoch i Hiszpanii o ok. 13 proc. – przy takich spadkach trudno ignorować ich wpływ na biznes. Dlatego bardzo dużo uwagi poświęcamy dostosowaniu naszych mocy do panujących warunków. II kwartał jeszcze nie pokazywał realnego obrazu gospodarki – przez to, że część naszej zachodniej konkurencji wstrzymywała produkcję, my w Polsce wciąż realizowaliśmy zamówienia. Wyzwaniem będzie III kw., który pokaże realne perspektywy rozwoju.
Jak firma przygotowuje się do spadku koniunktury?
Od kilku miesięcy efektywnie zarządzamy kapitałem obrotowym, widocznie obniżając wskaźniki. Optymalizujemy koszty, w tym koszty pracowników, które dotyczą zarówno wysokości wynagrodzeń, jak i redukcji zatrudnienia. W dużej mierze dokonaliśmy już zmian, ale częściowo nadal jesteśmy w trakcie tego procesu. Skutecznie zarządzamy płynnością.
Kiedy można się spodziewać stabilizacji?
Ożywienie i powrót do normalności przebiega dużo lepiej, niż przewidywałem jeszcze kilka miesięcy temu. Kiedy zamykaliśmy zakłady w segmencie motoryzacyjnym, wydawało się, że powrót będzie trwał dużo dłużej. Dziś jestem pozytywnie zaskoczony, że w wielu miejscach rokowania są coraz lepsze.
Czy struktura tego rynku zmieni się po pandemii?
Choć motoryzacja jest rynkiem globalnym, produkcja musi być dopasowana do wymogów lokalnych. Na przykładzie rynku niemieckiego oznacza to, że w dużej mierze dostawcami komponentów do aut produkowanych na tamtejszym rynku są niemieckie firmy. Podobnie działa to w Polsce – tutejsze zakłady produkcyjne w zdecydowanej większości polegają na krajowych dostawach. Rynek jest bardzo zdywersyfikowany geograficznie, ale podnosi się dość równomiernie. Tak naprawdę zmiany w branży nie będą zdeterminowane koronawirusem, lecz rozwojem elektromobilności. Dlatego już wcześniej zainwestowaliśmy w nią w naszych zakładach. Musimy dostarczać części nie tylko do tradycyjnych napędów, ale też do samochodów elektrycznych, które na rynku będą zajmować coraz więcej miejsca. Tę tendencję już widać w największych państwach europejskich – Niemczech, Włoszech czy Francji. Nabywcy aut elektrycznych w tych krajach mogą liczyć na duże wsparcie finansowe. Działania państw nie ograniczają się wyłącznie do wsparcia samego zakupu, ale również do stworzenia infrastruktury. Niemcy zainwestują 2,5 mld euro w samą rozbudowę punktów ładowania.
Co to zmienia dla takiej grupy jak Boryszew?
Samochód elektryczny musi być lekki. Dla nas oznacza to, że do jego konstrukcji w większym niż dotąd zakresie potrzebne będą plastikowe części, które produkujemy w BAP. To dobra wiadomość, nawet jeśli marże utrzymają się na podobnym poziomie. Konstrukcja auta elektrycznego wymaga rozbudowanego systemu zarządzania klimatem – auto np. trzeba zimą ogrzać w inny sposób niż przy tradycyjnych, spalinowych silnikach, tym samym potrzeba więcej przewodów, których produkcją zajmuje się nasza Grupa Maflow.
Czy lockdown wymagał zmian w kontaktach z poddostawcami i klientami?
Nasze łańcuchy dostaw przetrwały – nie mieliśmy żadnych większych problemów. Nie jesteśmy uzależnieni od żadnego pojedynczego dostawcy. Wyzwaniem okazały się natomiast zachowanie płynności oraz zmniejszające się limity ubezpieczeniowe. Zmniejszone limity dla moich odbiorców komplikują normalne relacje biznesowe z kontrahentami. Z drugiej strony spływają do nas sygnały, że może dotknąć to spółek z naszej Grupy – o czym informują nas nasi dostawcy. By temu zaradzić, rozmawiamy o różnych instrumentach podobnych gwarancjom bankowym, ale widać, że w zakresie płatności rynek znacząco się zmienił. To wyzwanie, z którym musimy sobie poradzić.
Spółka niedawno informowała o możliwości naruszenia kowenantu finansowego dotyczącego zadłużenia do EBTDA. Jak teraz wygląda sytuacja?
Poziom kowenantów ustalony dla Grupy na poziomie poniżej 4x był na bardzo bezpiecznym dla banku poziomie, a przekroczenie jest z naszej strony nieznaczne. Nadal mamy wynik poniżej 4x nawet w dobie kryzysu, sytuacja jest więc stabilna i bezpieczna dla banków. Część spółek w Grupie ma umowy zawierające kowenant ze wskaźnikiem długu do EBIDTA na poziomie 4,5x. To normalny biznesowy poziom i nie powoduje dodatkowego ryzyka dla instytucji finansujących.
Inwestycje są dziś wstrzymane?
W tej chwili je ograniczyliśmy. Wstrzymaliśmy realizację tych przedsięwzięć, które jeszcze fizycznie się nie rozpoczęły, ale na pewno uruchomimy je, gdy pozwoli na to sytuacja rynkowa. Na bieżąco inwestujemy w automatyzację produkcji w spółkach motoryzacyjnych. W segmencie metali mamy dziś jeden duży projekt – rozbudowę Huty Aluminium Konin. Proces realizujemy terminowo. Założyliśmy, że zakończymy go w I kw. 2021 r. i nie zamierzamy tego zmieniać. W chemii dostosowaliśmy linię produkcyjną do produkcji płynów wirusobójczych ERG CleanSkin. Dziś jest jeszcze za dużo niewiadomych i kluczowe jest utrzymanie płynności finansowej. Niemniej z uwagą analizujemy działania naszych konkurentów. W porównaniu do wielu innych podmiotów w Europie jesteśmy stabilni i możemy wytworzyć środki na nowe akwizycje. Jeśli pojawi się firma pasująca do naszego modelu, którą będziemy mogli przejąć, na pewno to zrobimy.
Co z rosnącymi cenami energii?
Jako grupa konsumujemy ok. 500 GW energii rocznie. Rosnące ceny podnoszą nasze koszty, nie jest to wyzwanie tylko dla naszych wysokoenergetycznych spółek, ale ogólnie dla całego polskiego przemysłu energochłonnego. Sytuacja się jednak stabilizuje i można się spodziewać, że opłata mocowa zostanie przesunięta na III kw. 2021 r. Poprawiły się też warunki na rynkach surowców – cena gazu ziemnego jest niska, a dla wielu naszych zakładów jest on głównym źródłem energii. Aktualnie polska produkcja straciła na konkurencyjności ze względu na podwyżki cen energii. Myślę też, że Unia Europejska powinna bardziej zaostrzyć politykę mniejszych kontyngentów.
COVID-19 wstrzyma czy przyspieszy procesy automatyzacji fabryk?
Proces automatyzacji naszych zakładów trwa nieprzerwanie. Nie ukrywam, że decydując się na to, patrzyliśmy również na aspekt ekonomiczny, co wynikało z analizy skutków wzrostu minimalnych wynagrodzeń. Efekt COVID-19 spotęguje to zjawisko, przez co utrzymanie pracowników stanie się coraz droższe.
Czy Boryszew korzystał z tarcz antykryzysowych?
Korzystaliśmy zarówno w Polsce, jak i innych rynkach, na których działamy. We Włoszech czy Francji zabezpieczenia okazały się znacząco wyższe niż w naszym kraju. Były też bardziej przemyślane, dzięki czemu otrzymywaliśmy pomoc dużo szybciej. W Polsce, na chwilę obecną, uzyskaliśmy wsparcie dopiero z pierwszej tarczy, na pozostałe czekamy.
Na ile realne jest to, że część firm zdecyduje się wrócić z produkcją do państw, z których pochodzą?
Relokacja produkcji i jej powrót do kraju rodzimego wydaje się atrakcyjna, jednak na końcu i tak najważniejszy jest prosty rachunek ekonomiczny. Dziś w Europie wszyscy się go obawiamy. Można mówić o wielkich planach przenoszenia produkcji, ale przed konkretnym działaniem każdy podmiot musi zadać sobie pytanie o koszty wytworzenia. Chiny poprzez swój rozwój gospodarczy i nastawienie na nowe technologie skutecznie zachęcają do pozostania tam z inwestycjami. Nie jesteśmy w stanie nagle tego odwrócić, zatem nawet jeśli firmy będą się decydować na powrót, to będzie to proces bardzo powolny, prowadzony w wyniku wieloletnich działań. Obecnie każdy przedsiębiorca dwukrotnie przygląda się każdej złotówce, którą wyda czy zainwestuje, dlatego nie zdecyduje się na zakup droższych surowców ani nie narazi swojej firmy na dodatkowe koszty, jakie wiążą się z przenoszeniem zakładów produkcyjnych.
Jakie wnioski płyną z tego kryzysu?
Pandemia koronawirusa pokazała, które elementy w działalności operacyjnej są najbardziej istotne w kontekście budowania odporności na wstrząsy. Kluczowe jest właściwe zabezpieczenie łańcucha dostaw, umiejętność dostosowania kosztów do zmieniającego się otoczenia czy zarządzanie płynnością. Każda firma, która umie o to zadbać, przetrwa.