Firmy rodzinne nie istnieją tylko dla zysku, budowane są na wzór rodzin, które je stworzyły – kierują nimi sens, odpowiedzialność i długofalowe myślenie. Od ponad trzech dekad przyglądamy się, jak dojrzewają przedsiębiorstwa zakładane w Polsce. Światowe statystyki pokazują, że średnia żywotność firm nierodzinnych wynosi 10–15 lat, a firm rodzinnych 20 do 30. Rodzinne na świecie stanowią 65–80 proc. wszystkich przedsiębiorstw, tworząc ponad połowę globalnego PKB i ok. 60 proc. miejsc pracy.

Przez ostatnie 35 lat firmy rodzinne zapracowały na solidne zaufanie. Pokazały, że umieją się organizować, rozwijać i nie boją się żadnej bitwy o przetrwanie. Nadchodzi jednak czas nowych wyzwań, przed jakimi zdecydowana większość przedsiębiorstw rodzinnych powstałych w Polsce po 1989 r. jeszcze nie stała. Mowa o przekazaniu firmy kolejnemu pokoleniu. Ale czy na pewno musi to być transfer międzypokoleniowy? Sukcesja to przekazanie zarządzania operacyjnego w dobre ręce. Niekoniecznie potomkom. Można, a czasem wręcz należy rozważyć też inne opcje.

Trzeba się przygotować

Ważne, żeby pomyśleć o tym z wyprzedzeniem i zawczasu rozwijać u potencjalnych sukcesorów kompetencje mądrych właścicieli. Takich, którzy potrafią docenić przeszłość, rozumieją pracę na danych, potrafią dobrać właściwych ludzi do współdziałania, cały czas się rozwijają i szukają dobrych rozwiązań, a do tego takich, którzy potrafią wyczuć rynek i łapać okazje niezbędne do dynamicznego rozwoju w dobrze zorganizowanych i stabilnych przedsiębiorstwach.

Określenie „dobrze zorganizowanych” jest kluczowe, ponieważ nowy, wymagający temat może niespodziewanie pogrążyć firmę w chaosie. Mądry właściciel będzie w stanie to przewidzieć i zadba, by jego ludzie umieli współdziałać efektywnie i zawczasu dopracować struktury firmy i wszelkie procedury.

Sukcesja należy do najtrudniejszych procesów w biznesie. Statystyki są pesymistyczne: tylko ok. 30 proc. firm rodzinnych przechodzi w ręce drugiego pokolenia, a zaledwie 3–5 proc. do czwartego i dalej

Mając osobiste doświadczenie w naszej sukcesji w firmie przemysłowej, wiem, że każde przedsięwzięcie wymaga przemyślenia i przygotowania, bo tylko wtedy będziemy mogli obiektywnie ocenić sytuację i wybrać drogę, która nie będzie porażką. Wyzwanie jest ogromne: przeorganizowanie firmy z zarządzania właścicielskiego na systemowe wiąże się z dotknięciem dosłownie każdego procesu. Istotne, że dzisiaj niczego nie robi się w pojedynkę, kluczową umiejętnością jest zaproszenie do współpracy odpowiednich osób, pełnych sił i ambicji, abyśmy mogli trwać i kwitnąć w przyszłości, nie marnując dorobku naszych rodziców.

Nie tylko prywatna decyzja

A jednak sukcesja wciąż bywa odkładana. Często przyczyną jest to, że założyciele nie wyobrażają sobie życia bez swojej firmy – to część ich tożsamości. Trudno nagle przejść z roli szefa do roli obserwatora (mentora). Jeszcze trudniej, jeśli nie ma się innej pasji poza pracą, bo działalność zawodowa pochłonęła całą uwagę i energię. I na to warto zwrócić uwagę wcześniej i zadbać o regularne łapanie oddechu i regenerację. Bez momentów wytchnienia możemy nie zauważyć symptomów zbliżającej się burzy.

Raport „35-letnie firmy w Polsce”, przygotowany w 2024 r. przez Fundację Firmy Rodzinne, pokazuje obraz tych przedsiębiorstw jak w soczewce. Co piąta firma z tej grupy zatrudnia więcej niż jedną osobę, mimo to większość przedsiębiorstw rodzinnych bazuje na strukturach własnościowych niesformalizowanych i podatnych na kryzysy. To dowód, że sukcesja nie jest tylko prywatną decyzją rodziny – to także temat społeczny i gospodarczy. Od podejścia do niego zależą miejsca pracy i stabilność lokalnych rynków, a także wpływy z podatków, którymi firmy rodzinne zasilają budżet państwa, czyli nasz wspólny budżet.

Nie jest to wyzwanie wyłącznie dla Polski. Na świecie sukcesja należy do najtrudniejszych procesów w biznesie. Statystyki są pesymistyczne: tylko ok. 30 proc. firm rodzinnych przechodzi w ręce drugiego pokolenia, a zaledwie 3–5 proc. do czwartego i dalej. A przecież mówimy o podmiotach, które budowały przez lata wartość, relacje i miejsca pracy. W czasach globalnej niepewności – kryzysów gospodarczych, wojen czy gwałtownych zmian technologicznych – stawka jest jeszcze wyższa.

Walka o własną drogę

Sukcesja wymaga solidnego przygotowania wszystkich stron – założycieli, następców i firmy jako całości, której będzie dotyczyć transformacja. Firmy rodzinne nie istnieją tylko dla zysku, budowane są na wzór rodzin, które je stworzyły – kierują nimi sens, odpowiedzialność i długofalowe myślenie. Dlatego sukcesja to szansa na zachowanie wartości, które były motorem życia ich założycieli. Każda taka firma to historia osób, które w trudnych czasach zdecydowały się zawalczyć o własną drogę.

Dziś, gdy przedsiębiorstwa rodzinne stają przed kolejnym wyzwaniem, jakim jest sukcesja, możemy im w prosty sposób pomóc, sięgając po produkty i usługi oznaczone znakiem „Drzewko – firma rodzinna”. Ten znak to symbol przynależności do grupy 1300 firm, które kierują się takimi wartościami jak: tradycja, uczciwość i odpowiedzialność na pokolenia. To firmy, które nazwiskiem swoich właścicieli gwarantują jakość. Korzystając z usług lub produktów oferowanych przez firmy rodzinne, pomyślmy, że na początku ich drogi był jeden człowiek (lub rodzina), który miał marzenie i zaryzykował założenie działalności.

Jak będzie wyglądała nasza gospodarka w kolejnych 35 latach – czy będzie silna, uczciwa i zbudowana na wartościach pracy u podstaw? W dużej mierze zależy to od tego, jak duża będzie świadomość budowania biznesów trwałych, odpornych na kryzysy, silnych w rodzinie biznesowej. Rodzinie, która będzie starała się prowadzić biznes oparty na zaufaniu do siebie, do swoich współpracowników i do klientów, z którymi przecież tę gospodarkę wspólnie tkamy. Przedsiębiorczość daje poczucie wolności, ale okupiona jest ogromnym wysiłkiem i ryzykiem. Jeśli chcemy, by kolejne pokolenia chciały ją przejąć, musimy pokazać im, że sukcesja to szansa, a nie ciężar. ©℗

NPBP logo
ikona lupy />
Logo akcji "Nie ma przyszłości bez przedsiębiorczości" / DGP