- Konsolidacja to dla mnie temat zastępczy. Najważniejsza jest integracja pionowa, czyli projekty, które służą poprawie efektywności - mówi Artur Adamczyk, prezes Banku Polskiej Spółdzielczości.
Bank BPS jest następcą prawnym Gospodarczego Banku Południowo-Zachodniego – zrzeszenia banków spółdzielczych mocnego na Dolnym Śląsku czy Opolszczyźnie, czyli na obszarach dotkniętych przez powódź. Jak mocno dotknęła ona banki ze zrzeszenia BPS?

W województwie dolnośląskim i na Opolszczyźnie działa 36 banków spółdzielczych zrzeszenia BPS. Trzeba pamiętać, że od czasów GBPZ było sporo łączeń. Na przykład placówka w Głuchołazach, czyli w jednej z najmocniej dotkniętych powodzią miejscowości, należy teraz do Banku Spółdzielczego w Leśnicy. Ale to cały czas placówki naszego zrzeszenia.

Ulokowane tam oddziały miały oczywiście problemy z łącznością w czasie powodzi, wystąpiły lokalne podtopienia niektórych placówek i bankomatów. Wystąpiły też problemy z dowozem gotówki do niektórych bankomatów ze względu na zniszczenia infrastruktury. Ogólnie jednak operacyjnie banki sobie poradziły i te problemy nie będą widoczne w wynikach finansowych.

Nie było konieczności reakcji ze strony systemu ochrony instytucjonalnej, który ma służyć np. wsparciem płynnościowym w przypadku trudnej sytuacji banków spółdzielczych?

On nie musiał się włączać. Banki poradziły sobie własnymi zasobami.

W wynikach finansowych nie będzie widać trudności z dwóch trudnych tygodni, ale to banki, których działalność jest skoncentrowana dokładnie tam, gdzie miały miejsce problemy. Czy na wynikach nie odbije się sytuacja klientów? Na ile to może być znaczące dla tych kilku banków? Czy to może zachwiać ich pozycją, zagrozić ich istnieniu?

Dziś trudno mówić o tym, czy to zachwieje bankami, ale mamy system ochrony zabezpieczający ryzyko systemowe w zrzeszeniu. To nasza wewnętrzna polisa ubezpieczeniowa.

Straty klientów, które mogłyby wpłynąć na wyniki banków, są trudne do oceny. Jesteśmy w stałej komunikacji z bankami. One są na etapie szacowania strat klientów. Nie ma jednak sygnałów, że klienci będą mieli duże problemy. Straty będą dotyczyły głównie rolników. Myślę, że moratorium na spłatę zobowiązań, być może jakaś pomoc państwa pozwolą ulżyć rolnikom.

Moratorium jest dość skromne – pozwala na przesunięcie tylko kilku rat.
Firmy walczą o brak podatku od odszkodowań po powodzi
Firmy walczą o brak podatku od odszkodowań po powodzi

Zobacz również

Wydaje mi się, że moratorium w obecnym kształcie to nie jest ostatni krok. Ono de facto pozwala na sprawdzenie, jak będzie wyglądała sytuacja. Pamiętajmy, że w Polsce relacja wartości kredytów do PKB, zwłaszcza w przypadku kredytów dla firm, jest dość niska. Więc jest pytanie, ile biznesu dotkniętego przez powódź faktycznie wsparto przez finansowanie kredytowe.

Jaka jest suma bilansowa tych banków z waszego zrzeszenia, które działają na terenach objętych stanem klęski żywiołowej?

W powiatach, w których został ogłoszony stan klęski żywiołowej, czyli na terenie województw: dolnośląskiego, opolskiego i śląskiego, działają 42 banki spółdzielcze naszego zrzeszenia. Są to podmioty różnej wielkości, jest wśród nich jeden duży bank. Ale większość to podmioty, których aktywa nie przekraczają miliarda złotych. To mniej niż 13 proc. sumy bilansowej zrzeszenia. A jeśli chodzi o liczbę banków, to przypomnę, że w zrzeszeniu BPS jest ich 306.

Porozmawiajmy o ogólnej kondycji banków spółdzielczych. Stopy procentowe w ostatnich dwóch latach bardzo pomogły w poprawie zysków. Ale w tym roku wyniki już się nie poprawiają. Przychody praktycznie nie rosną, za to szybko zwiększają się koszty.

Ale też nie rosną już rezerwy. Wynik zrzeszenia po ośmiu miesiącach jest właściwie taki sam jak w zeszłym roku. Kluczowa dla nas jest sytuacja kapitałowa. A ona jest bardzo dobra. Łączny współczynnik kapitałowy banków w zrzeszeniu BPS to 26 proc. Druga istotna rzecz – jakość portfela. Udział kredytów zagrożonych to niewiele ponad 6 proc. Ograniczone potrzeby budowania rezerw sprzyjają temu, żeby mimo wzrostu kosztów budować mocną bazę kapitałową.

Po co? Akcja kredytowa rozwija się powoli.

No właśnie to jest problem, że w całym sektorze – nie tylko w bankach spółdzielczych – popyt na kredyt jest słaby. Mnie najbardziej boli to, że lokalne oszczędności nie przekładają się na lokalne inwestycje, tylko na finansowanie budżetu państwa, bo przecież większość wolnych środków jest lokowana w obligacjach.

Widzi pan perspektywy wzrostu popytu na kredyt?

Czekamy, aby firmy ruszyły z inwestycjami, zwłaszcza w sektorach związanych z obniżeniem energochłonności i zieloną energią.

A jaka jest sytuacja samego BPS, czyli banku zrzeszającego?

Najlepsza od momentu powstania banku dwie dekady temu. Mamy odbudowaną adekwatność kapitałową, a łączny współczynnik kapitałowy kształtuje się na bardzo wysokim poziomie. Na koniec sierpnia br. wynosił 37,4 proc., podczas gdy średni poziom w sektorze bankowym wynosił 21,2 proc.

Jak to się stało, że jest tak duży?

Niedawno zaciągnęliśmy pożyczkę podporządkowaną o wartości prawie pół miliarda złotych, która jest wliczana do tzw. kapitału AT1. Objęły ją banki spółdzielcze, co moim zdaniem pokazuje zaufanie do banku zrzeszającego. Skorzystaliśmy z możliwości emisji nowego instrumentu – bez daty zapadalności. Podobną emisję zrealizował także drugi bank zrzeszający.

Jak wygląda wynik banku?

Zysk od początku roku to 67 mln zł wobec 44 mln zł w tym samym okresie ubiegłego roku. W ostatnich latach konsekwentnie pracowaliśmy nad budową przychodów i kontrolą kosztów. Poprawiliśmy też jakość portfela. Na koniec sierpnia wskaźnik kredytów zagrożonych to 10,4 proc. To jeszcze nas nie zadowala, ale cały czas mamy poprawę.

W czerwcu została przyjęta nowa strategia zrzeszenia. Co jeszcze się zmieni prócz mocniejszego postawienia na transformację energetyczną?

Klucz do jej realizacji to dla nas z jednej strony pełne zaspokojenie potrzeb finansowych naszych klientów, a z drugiej strony wspólne przedsięwzięcia banków spółdzielczych i banku zrzeszającego. Ważna jest nie tylko strategia. Pod koniec 2022 r. została zatwierdzona nowa umowa zrzeszenia, która dała nam narzędzia do wspólnych przedsięwzięć. Mamy coś takiego jak „projekt zrzeszeniowy”, który – jeśli dwie trzecie banków powie „tak” – realizują wszyscy. To daje realne możliwości na zmiany w zrzeszeniu. Budujemy zrzeszeniową hurtownię danych, co da bankom realne oszczędności. Zmieniamy w skali całego zrzeszenia zarządzanie kartami klientów banków spółdzielczych. Możemy już wprowadzać we wszystkich bankach nowoczesne produkty związane z płatnościami. Jesteśmy już także po decyzji w zakresie budowania centrum bezpieczeństwa operacji. Mamy duże ambicje stworzenia wspólnej platformy do zarządzania cyberbezpieczeństwem na poziomie banku zrzeszającego.

Czyli niezależne banki spółdzielcze, ale z homogeniczną ofertą. Klient banku z Głuchołaz będzie traktowany tak samo, jak klient gdzieś na Warmii.

Co do zasady, jeżeli chodzi o klienta detalicznego, to chcemy mieć obsługę odpowiadającą standardom rynkowym. Myślę, że klient Banku Spółdzielczego w Leśnicy czy banku na Warmii chce mieć zaspokojone wszystkie potrzeby. Różnice w podejściu dotyczą klienta biznesowego, który w bankach spółdzielczych jest traktowany jak VIP. Istotne jest indywidualne podejście, np. jeśli chodzi o finansowanie.

Czy dzięki dobrym wynikom, wysokim wskaźnikom kapitałowym temat fuzji banków spółdzielczych jest zamknięty?

Powiem otwarcie: dla mnie konsolidacja to temat zastępczy. Dla nas najważniejsza w tym momencie jest integracja pionowa, czyli projekty, które wymieniałem, które służą temu, żeby poprawić efektywność banków spółdzielczych. Jeżeli opłata każdego banku na centrum bezpieczeństwa operacji będzie mniejsza niż koszt jednego etatu w banku, to właśnie będzie sposobem na poprawę efektywności.

Wiemy, że stopy procentowe będą obniżane, i może się zdarzyć, że jakieś banki będą mieć problem z efektywnością. Zgromadzone duże zasoby kapitałowe pozwolą na bezpieczne łączenia. Poza tym mamy wsparcie systemu ochrony. Mogą być też stricte biznesowe decyzje o fuzjach, mające na celu zwiększenie możliwości kredytowania.

BPS w większym stopniu niż drugi bank zrzeszający – SGB – prowadzi własną działalność. Nie ograniczacie się tylko do obsługi banków spółdzielczych.

Nie do końca się zgodzę. W drugim banku portfel kredytów dla firm jest o 400 mln zł większy niż u nas...

To mogą być konsorcja z bankami spółdzielczymi.

Być może. Tam większy jest również portfel kredytów dla rolników. Niemniej faktycznie my mamy więcej kredytów dla osób prywatnych. Dlaczego tak jest? W strategii określiliśmy, że nasza oferta ma być komplementarna wobec oferty banków spółdzielczych. Poza tym chcemy być „poligonem doświadczalnym”. Chcemy robić biznes we wszystkich segmentach, żeby będąc fabryką produktów dla banków spółdzielczych, „czuć” i widzieć, jak na naszą ofertę reaguje rynek. Trzeci aspekt jest taki, że uważamy, iż apetyt na ryzyko w banku zrzeszającym powinien być trochę niższy niż średnia w całym zrzeszeniu. Z tego wynika nasze zainteresowanie również klientem prywatnym. ©℗

Rozmawiał Łukasz Wilkowicz