Wyleczyć chorobę pocztową [WYWIAD]

Przeciętne wynagrodzenie w całej spółce na koniec zeszłego roku wyniosło 3917 zł brutto. W tym roku będzie podobnie i jest to oczywiście poziom, który znacząco odbiega od konkurencji, czyli np. firm kurierskich. Jeśli chodzi o medianę, to najbardziej odstajemy w grupie kierowników średniego szczebla, czyli naczelników placówek, którzy na co dzień zarządzają działaniem punktów pocztowych.

Obecny zarząd Poczty Polskiej zastał w spółce system liczenia płac, w którym bazowe wynagrodzenia są często poniżej ustawowego minimum. Dziś pracownik przy podpisywaniu umowy ma wyliczaną podstawę, do której dochodzą jeszcze dodatek stażowy i premia roczna. To wyznacza ostateczną wysokość wynagrodzenia. Nigdy wcześniej nie spotkałam się z taką praktyką. Chcemy to zmienić i dlatego jednym z punktów nowego Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy, który obecnie negocjujemy ze związkowcami, jest takie zreorganizowanie i ułożenie systemu wynagrodzeń, by najniższe wynagrodzenie zasadnicze było rzeczywiście na poziomie minimalnego ustawowego, a dodatkowe premie motywacyjne rzeczywiście podwyższały wartość wypłaty.

Trudno mi odpowiedzieć na pytanie, jak można było przez tyle lat nie dbać o budżet wynagrodzeń, który stanowi teraz lwią część wszystkich kosztów spółki, bo aż 65 proc. Nikt nie podjął się stworzenia polityki wynagradzania, jasnego systemu rewaloryzacji, a decyzje o pensjach i podwyżkach były podejmowane uznaniowo i ad hoc. Brak kompetencji kadr kierowniczych i ogólny chaos organizacyjny w spółce doprowadził do przerostu zatrudnienia, głównie w administracji, i braku urealnienia poziomu wynagrodzeń.

Wizerunek Poczty Polskiej jako dobrego pracodawcy musimy zbudować od podstaw. Obecnie mamy bardzo wysoki wskaźnik rotacji wynoszący aż 17 proc. Odchodzą głównie osoby z bardzo krótkim stażem pracy – ok. 50 proc. nie przepracowało tu więcej niż roku. To są często osoby, które zderzają się z biurokratyczną ścianą i zastaną skostniałą strukturą organizacji.

Dodatkowo struktura wiekowa pracowników Poczty Polskiej nie jest odpowiednio zbilansowana. W najbliższych sześciu latach wiek emerytalny osiągnie prawie co czwarty pracownik, czyli ok. 17 tys. osób. Brak młodych ludzi to również problem z płynnym przekazaniem wiedzy gwarantującej ciągłość pewnych procesów.

Jeśli chodzi o samą pensję, to paradoksalnie niskie wynagrodzenia nie są głównym powodem odejść. Na czele listy problemów wskazywanych przez pracowników są chaos i zła organizacja pracy, na drugim brak możliwości rozwoju, a dopiero na trzecim niskie pensje. Poczta Polska jest ogromną spółką, która do tej pory była fatalnie zarządzana: brak odpowiedniej kultury organizacyjnej, procesów, podziału kompetencji. Skalę tego chaosu dobrze oddaje fakt, że obecnie w Poczcie Polskiej funkcjonuje 826 nazw stanowisk pracy, przy czym 80 proc. pracowników jest zatrudnionych jedynie na 12 z nich. W nowym ZUZP proponujemy tylko 90 stanowisk z przejrzystą hierarchią, czytelnym podziałem na obszary naszego biznesu oraz ścieżką awansu dla każdego stanowiska.

Załamanie realnej siły wynagrodzeń nastąpiło w 2020 r. po wybiciu inflacji i podniesieniu płacy minimalnej. Wtedy siatka płac zaczęła wyglądać bardzo źle. Gdy przyszłam do spółki, dało się wyraźnie odczuć, że wśród pracowników dominują apatia i bezsilność. Myślę, że ta magma, która oblepia i wyłącza pracowników z działania, przeszła też w pewnym momencie na związkowców. Poczta Polska przez lata obrastała biurokratyzacją. Mamy setki procedur, regulaminów, zarządzeń, które wytrącają jakąkolwiek chęć do aktywnej postawy i podejmowania próby wprowadzania zmian. Pracownicy tkwią w czymś, co nazwaliśmy chorobą pocztową i jako nowy zarząd musimy wdrożyć procedury lecznicze, by wstrząsnąć strukturą spółki i pracownikami.

Oczywiście, ta choroba pocztowa rozwijała się przez wiele lat. Mówimy przecież m.in. o ogromnym długu technologicznym, rozpadających się placówkach, przeroście zatrudnienia, fatalnym stanie technicznym infrastruktury pocztowej. To nie jest jedynie efekt działań czy braku działań poprzedniego zarządu, to wieloletnie zaniedbania.

Ten proces zaplanowaliśmy w nieco odwróconej strukturze – to my, jako pracodawca, wytypujemy osoby, którym zaproponujemy możliwość przyjęcia uposażenia za 12 miesięcy i odejścia ze spółki. Jesteśmy na etapie oceny kompetencji osób w poszczególnych komórkach, którym będziemy składać taką ofertę. Redukcja etatów obejmie głównie pracowników administracyjnych. Jest to kwestia najbliższych tygodni, kiedy takie propozycje złożymy. Program odejść rozpisany będzie na dłuższy okres. Jeszcze nie podjęliśmy ostatecznej decyzji, czy zrobimy to jednorazowo, czy podzielimy na etapy. Zakładamy, że na koniec 2025 r. będziemy mieli ok. 50 tys. pracowników.

To jest uzależnione m.in. od tempa wdrażania zmian technologicznych i infrastrukturalnych. Podam przykład z mojego obszaru – zarządzanie kadrami czy wypłata wynagrodzeń jest realizowane przez system stworzony przez pocztowych informatyków ponad 20 lat temu. Nie ma on nic wspólnego z powszechnie stosowanymi systemami HR-owymi na rynku i wymaga ogromu ręcznej pracy, do której potrzebni są pracownicy. Podobnie sytuacja wygląda w innych obszarach, więc dopóki nie zminimalizujemy tego długu technologicznego, nie usprawnimy procesów i nie zwiększymy efektywności, nie będziemy mogli znacząco zmniejszać liczby stanowisk.

Listonosze są krwiobiegiem usług pocztowych, szczególną grupą zawodową, której żadna inna firma na rynku nie ma. Co trzeci pracownik Poczty Polskiej to właśnie listonosz – jest ich prawie 21 tys. Listonosz to osoba zaufania społecznego, dociera do osób w najmniejszych osadach, dla wielu jest oknem na świat. Chcemy utrzymać to stanowisko, ale po zreorganizowaniu jego pracy i nadaniu mu większego sensu. Rynek listów maleje, emerytury też wpływają już głównie na konta bankowe, więc chcemy skorzystać z dobrych praktyk firm pocztowych z innych krajów i rozszerzyć kompetencje. Myślimy o wejściu w tzw. silver economy, czyli stworzeniu sieci usług dla osób starszych, które nie mogą wychodzić z domu. Listonosz mógłby przynosić im leki czy drobne zakupy.

Jesteśmy spółką państwową, ale również komercyjną, więc z jednej strony mamy obowiązek realizacji usługi powszechnej, ale żeby utrzymać tak dużą organizację, musimy realizować usługi komercyjne.

Niestety, niewiele, bo w większości są oni tylko na poziomie wynagrodzenia minimalnego. Wielu naszych listonoszy to pasjonaci, którzy traktują pracę na poczcie jako służbę i mamy dla nich ogromny szacunek. Dlatego też chcemy zapewnić im porządek organizacyjny i perspektywy rozwoju, którego dotychczas nikt im nie oferował. W projekcie nowego ZUZP dajemy taką możliwość. Projektujemy to tak, żeby były zarówno możliwości podwyżek wynagrodzeń, jak i awansów pionowych.

To będzie naturalny efekt, bo część zaoszczędzonych środków będziemy mogli przenieść na fundusz wynagrodzeń. Pracujemy też nad reorganizacją zakładowego funduszu świadczeń socjalnych, który obecnie jest zarządzany w bardzo restrykcyjny sposób. Dzisiaj pracownicy muszą przedstawić tak wiele różnych zaświadczeń, że większość z nich szybko się zniechęca i z tych środków w ogóle nie korzysta. Odblokowanie tych środków będzie dodatkowym bodźcem ekonomicznym dla pracowników.

Chcemy pójść w ślady najlepiej zarządzanych poczt europejskich, w których koszty pracownicze są na poziomie 40–45 proc., a czasem i mniej. Zasadnicze wynagrodzenie pracowników w administracji, gdzie najmocniej chcemy ciąć zatrudnienie, jest wyższe niż średnia dla spółki, więc ta różnica będzie dla budżetu odczuwalna.

Redukcja zatrudnienia nie może być robiona dla samej redukcji, lecz musi być zsynchronizowana ze zmianami w biznesie i obsłudze klientów. Zmiany wprowadzamy ostrożnie, etapami, bo mamy na uwadze, że IV kw. to tradycyjnie najbardziej pracowity sezon dla branży pocztowej.

Poczta jest szczególną organizacją. Patrząc na to, czym dysponuje jako instytucja i jakie realizuje usługi, byłaby to bardzo niewłaściwa decyzja, jeśli ktoś zdecydowałby ją zlikwidować. Jak ważną rolę pełni Poczta Polska, pokazał nam chociażby stan klęski żywiołowej wprowadzony w następstwie powodzi, która niedawno przeszła przez południe Polski. Poczta jest spółką dysponującą nieporównywalną na rynku infrastrukturą. Nasze znaczenie nie może być postrzegane jedynie przez pryzmat doręczania listów. Zmieniamy to i jestem pewna, że będziemy skuteczni.

Oczywiście, mamy świadomość, że znajdujemy się z tyłu peletonu, ale mamy pomysły, jak nadgonić ten dystans. Ściągamy z rynku ambitnych i doświadczonych menedżerów, którzy są gotowi wyprowadzić Pocztę Polską na prostą. Traktują to w kategoriach wyzwań. Chcemy też wykorzystywać pewne przewagi, które jeszcze zachowaliśmy względem konkurencji. Marka Poczty Polskiej ma w sobie wartość i chcemy jej przywrócić blask. Mamy sieć 7,6 tys. placówek własnych i agencyjnych, często ulokowanych w bardzo atrakcyjnych z komercyjnego punktu widzenia miejscach. Nie planujemy sprzedawać ani jednego lokalu – jeśli uznamy, że zasadność ekonomiczna prowadzenia danego punktu będzie ujemna, to taki punkt wynajmiemy. Pozostałe placówki przejdą gruntowną modernizację, nie tylko pod kątem estetyki i funkcjonalności, lecz także asortymentu. ©℗