Środowy zakup amerykańskich systemów artylerii to kolejna niewykorzystana szansa na budowę rodzimego przemysłu.
Prezydent Andrzej Duda, wiceprezydent USA Mike Pence i minister obrony Mariusz Błaszczak. Do tego liczni przedstawiciele administracji i wojskowi obu krajów. W środę, na podpisaniu umowy dotyczącej zakupu systemu artylerii dalekiego zasięgu Himars, mogącej razić cele odległe nawet o 300 km, oficjeli nie brakowało. Padły słowa o poprawieniu bezpieczeństwa Polski – z czego powinniśmy się cieszyć, choć jeden dywizjon (18 wyrzutni bojowych) to raczej wzmocnienie symboliczne. No, ale być może kiedyś doczekamy się kolejnych. Cena za ten jeden, który ma być dostarczony do 2023 r., to ponad 400 mln dol., czyli ok. 1,5 mld zł.
Mało za to mówiono o polskim przemyśle obronnym, czyli nieco upraszczając – o Polskiej Grupie Zbrojeniowej, która zrzesza ponad 60 państwowych spółek (m.in. Hutę Stalowa Wola, Mesko, Bumar Łabędy czy Wojskowe Zakłady Lotnicze) i której przychody w 2017 r. wyniosły prawie 5 mld zł. Ta małomówność może o tyle zaskakiwać, że do niedawna to PGZ odpowiadała za rozmowy z amerykańskim koncernem Lockheed Martin (LM) o zakupie systemu Himars.
Reklama

Bo musi być tajne

Reklama
Aby zrozumieć, co się wydarzyło z punktu widzenia polskiego przemysłu zbrojeniowego, trzeba się cofnąć do 2012 r. – wówczas rozmowy z LM zaczęło prowadzić konsorcjum, które tworzyły m.in. Huta Stalowa Wola (HSW), Jelcz i Grupa WB (dziś w 25 proc. należąca do państwa). W 2015 r. Lockheed Martin przedstawił ofertę, w której był m.in. transfer technologii (w dużej mierze do Mesko i HSW), system miał być umieszczony na polskich ciężarówkach Jelcz i wyposażony w rodzimy system kierowania ogniem Topaz (Grupa WB). To wszystko w cenie bardzo podobnej do tej, jaką płacimy teraz – ok. 400 mln dol. za dywizjon. Była to więc oferta znacznie bardziej korzystna od podpisanej w środę umowy. W tej samej cenie zyskiwaliśmy znaczący udział rodzimych firm w projekcie – te pieniądze zostałyby w kraju. A co ważniejsze, polski przemysł pozyskałby nowe doświadczenia i technologie.
Ale pod koniec grudnia 2015 r., kilka tygodni po objęciu funkcji ministra obrony przez Antoniego Macierewicza, resort zmienił założenia taktyczno-techniczne przetargu. Pojawił się wymóg bezpieczeństwa teleinformatycznego – Narodowe Centrum Kryptologii zażądało, by wszystkie dane przesyłane między pojazdami systemu Himars były szyfrowane. To o tyle zdumiewające, że w amerykańskiej wersji, także tej, którą kupiliśmy, kodowane są tylko dane dotyczące celu. – Moim zdaniem oni chcieli tak wysokiego poziomu szyfrowania, bo źle przetłumaczono na język polski nomenklaturę NATO dotyczącą poziomów tajności – mówi człowiek znający kulisy sprawy. Trudno ocenić, czy powód był tak trywialny, ale wymóg szyfrowania całej komunikacji się pojawił.
Przy okazji konsorcjum polskich firm zaangażowanych w projekt Homar (tak nazwano kupno artylerii systemu Himars) rozrosło się z kilku do kilkunastu firm – kluczowa rola przypadła PGZ. To Grupa stała się odpowiedzialna za dalsze prowadzenie negocjacji z Amerykanami. I to wtedy wzrosły nasze wymagania co do transferu technologii, ale również cena proponowana resortowi obrony. W kwietniu 2017 r. LM oferuje sprzedaż trzech dywizjonów artylerii za ok. 9 mld zł, czyli ponad 2 mld dol. Niemal dwa razy drożej niż wcześniej. Oczywiście były tu różne warianty, ale jasne było, że za transfer technologii trzeba będzie słono płacić. I zarobi także na tym PGZ, dorzucając swoją prowizję.
Ale pod koniec 2017 r. Amerykanie nagle zaczynają wycofywać się z obietnic transferu technologii, a kilka tygodni później ze stanowiskiem żegna się Antoni Macierewicz i jego ekipa, w tym zarząd PGZ. Czy partnerzy zza Atlantyku przewidzieli te zmiany? Uznali, że z nową ekipą łatwiej się dogadają? A może sami naciskali, by szefa MON zmienić?
Gdy nowym szefem resortu zostaje Mariusz Błaszczak, PGZ ponownie składa zapytanie ofertowe, ale Amerykanie informują, że nie odpowiedzą. Odpowiada za to konkurencja z Izraela – i PGZ w czerwcu składa MON ofertę wspólnie z IMI Systems. Wraz z budową zupełnie nowego zakładu produkcyjnego dla Mesko kosztowałaby ona nas 12–13 mld zł. Znów za trzy dywizjony. MON tę propozycję jednak odrzuca. „Decyzją Mariusza Błaszczaka, ministra obrony narodowej, w celu przyspieszenia dostawy dywizjonowych modułów ogniowych wieloprowadnicowych wyrzutni rakietowych Homar, Ministerstwo Obrony Narodowej postanowiło zakończyć postępowanie prowadzone według przyjętej w 2015 r. procedury i natychmiast rozpocząć negocjacje z amerykańską stroną rządową” – czytamy w komunikacie z 20 lipca 2018 r. Pół roku później kupujemy sprzęt amerykański. Bez żadnego, nawet symbolicznego udziału w projekcie polskiego przemysłu.

Suma wszystkich grzechów

Na to, że prowadzone przez 2,5 roku przez PGZ negocjacje nie zakończyły się sukcesem, składa się wiele przyczyn. Twarda postawa LM, nasze ambicje (chęć pozyskania całości technologii, którą amerykańskie koncerny generalnie nikomu nie przekazują) czy brak profesjonalnych negocjatorów. Być może jest to po prostu efekt sumy wszystkich grzechów naszego narodowego czempiona. A tych jest wiele.
Pierworodnym jest brak strategii. „Konsolidacja sektora przemysłu obronnego w strukturze nowego podmiotu gospodarczego – Polskiej Grupie Zbrojeniowej S.A. – nie została poprzedzona rzetelnymi analizami systemowymi. Jedynym celem procesu była koncentracja kapitału, bez określenia planu konsolidacji spółek wniesionych do Grupy i wynikających z tego potencjalnych korzyści” – można przeczytać w raporcie NIK ze stycznia 2017 r. „Mimo upływu trzech lat od jej utworzenia nie została przedstawiona ostateczna wizja funkcjonowania Grupy i nadal nie wdrożono jej strategii” – pisali kontrolerzy.
Ale ludzie PGZ o tym wiedzą. – Pracujemy nad nową strategią, która ma być przyjęta w ciągu kilku miesięcy – mówił dwa tygodnie temu w wywiadzie dla DGP prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej Witold Słowik, który stanowisko piastuje od września 2018 r. W tej rozmowie przekonywał również o potrzebie konsolidacji. Problem w tym, że o konsolidacji mówił także poprzedni prezes PGZ Jakub Skiba w wywiadzie z marca ub.r. dla portalu Defence24.pl: „PGZ musi dokończyć trwający proces konsolidacji”. W podobnym tonie wypowiadali się też ich poprzednicy. A w krótkiej historii PGZ było ich już pięciu.
To kolejna słabość firmy – przy tak często zmieniających się prezesach nawet najlepsza firma nie osiągnie wyników. – Powołuje się kolejne zarządy, ale nikt nie mówi tym ludziom, co mają robić, jaki mają realizować cel. „Macie zarządzać dobrze spółką, najważniejsze, żeby była cisza” – taki jest przekaz od polityków. – Róbcie dobrze swoją robotę, ale bez restrukturyzacji, no bo związki – mówi mi jeden z byłych członków zarządu grupy.
I tu dochodzimy do kolejnej trudności, z którą borykają się spółki Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Związki to grupa wpływowa. Oto przykład: takie pismo trafiło do prezesa Huty Stalowa Wola w czerwcu 2011 r.: „Z końcem lutego tego roku z powodu upadłości HSW ZZN Sp. z o.o. kolega Kazimierz R. (nazwisko znane redakcji) otrzymał wypowiedzenie umowy o pracę zawartą na czas nieokreślony. W związku z tym, że kolega R. w wyniku przeprowadzonych w ubiegłym roku wyborów został członkiem prezydium Komisji Zakładowej Międzyzakładowej Organizacji Związkowej NSZZ S na lata 2010–2011, zachodzi konieczność zatrudnienia naszego kolegi przez HSW S.A. Prosimy o pozytywne załatwienie naszej prośby” – pisał ówczesny szef komisji zakładowej. Kolega Kazimierz do dziś pracuje w HSW. Tak samo zresztą jak przewodniczący MOZ Henryk Szostak, który w marcu ub.r. słał np. takie pismo do Zarządu HSW: „Prosimy o zabezpieczenie samochodu osobowego wraz z kierowcą na posiedzenie zespołu trójstronnego ds. rozwoju przemysłowego potencjału obronnego. Samochód miał być podstawiony na godzinę szóstą trzydzieści pod mieszkanie jednego ze związkowców”. Skalę oderwania od rzeczywistości pokazuje to, że działacze skarżyli się otoczeniu premiera Mateusza Morawieckiego m.in. na to, że zarząd HSW skupia się na wypracowywaniu zysków.
Oprócz braku strategii, ciągłych zmian w zarządzie i wszechmocy związkowców, którzy naciskają na polityków, kluczowym problemem PGZ jest mała liczba dobrych produktów. Choć przychody grupy idą w miliardy złotych, to trzeba pamiętać, że w ubiegłym roku spółka zarobiła kilkaset milionów na sprzedaży ciężarówek Jelcz – nie jest to zaawansowany technologicznie sprzęt. Oczywiście są spółki, które sobie radzą dobrze, jak HSW (produkuje armatohaubice Krab i moździerze samobieżne Rak) czy bydgoski Nitrochem (proch). Ale jest też sporo tych, które mają problemy z dostawami na czas i produkcją wysokiej jakości. To choćby zajmujące się technologiami rakietowymi Mesko, o którym zrobiło się głośno po raporcie audytorów, którym nie zapłacono. Firma miała problemy z trzymaniem jakości i powtarzalności przy produkcji zestawów przeciwlotniczych Piorun. A to zagrażało życiu żołnierzy i pracowników. Podobnych przykładów jest więcej.
Wreszcie pisząc o polskiej zbrojeniówce, nie wolno zapomnieć, że to miejsce, gdzie przez lata zagnieździły się patologie. Czasem wyjątkowe – jak ostatnie wyprowadzenie 4 mln zł ze spółki Cenzin, czasem bardzo przyziemnych – jak zatrudnianie krewnych i znajomych. Ale akurat w tym PGZ nie była zapewne ani lepsza, ani gorsza niż inne spółki Skarbu Państwa.

W trzy lata nie zbuduje się giganta

W 2017 r. przy przychodach w wysokości 5 mld zł Polska Grupa Zbrojeniowa miała 100 mln zł straty. Jesienią 2018 r. ludzie z branży przewidywali, że w tym roku strata będzie większa, ale resort obrony pospieszył z akcją ratunkową – w ramach programu mobilizacji gospodarki przekazano spółkom ponad ćwierć miliarda złotych. To kwota niewiele mniejsza niż w ramach tego samego programu przez poprzednie pięć lat. Ostateczne wyniki za 2018 r. poznamy w najbliższych miesiącach.
Co można by zrobić, by państwowa zbrojeniówka miała lepsze wyniki i nie była zależna od radykalnie zawyżanych kontraktów na rzecz resortu obrony? – Giganta nie buduje się w trzy lata. Na bardzo trudnym rynku handlu bronią trzeba umieć znaleźć miejsce dla siebie. Najwięksi współpracują przy wielkich projektach, jak Patriot czy samolot F-35. Bo samemu nie da się zrobić wszystkiego – mówi Maciej Lew-Mirski, były wiceprezes PGZ, obecnie konsultant na rynku zbrojeniowym.
Jego słowa potwierdza wysoki rangą oficer Wojska Polskiego, który często współdziała ze spółkami Grupy. – PGZ nie może produkować wszystkiego. Trzeba się skupić na radarach, w których jesteśmy bardzo dobrzy, systemach łączności czy pojazdach, gdzie możemy być w światowej czołówce. Ale potrzebne jest myślenie dalekowzroczne, a nie zmienianie prezesa co kilka miesięcy. No i wprowadzenie elementarnych umiejętności zarządzania projektami. Oraz dostosowanie tego rozwoju pod duże programy resortu obrony – wyrzuca z siebie wojskowy.
– Potrzebna jest strategiczna decyzja: czy chcemy budować zbrojeniówkę, czy kupujemy u innych. Jeśli to pierwsze, to trzeba pogodzić się z tym, że pewne rzeczy są droższe, że negocjacje trwają dłużej, ale powoli budujemy kompetencje. U nas brakuje ciągłości i kontynuacji strategii – stwierdza Bartosz Kownacki, w latach 2015–2018 wiceminister obrony, który nadzorował zbrojeniówkę. – Trzeba wybrać sektory, w których chcemy się specjalizować. Kompetencje negocjacyjne, marketing i sprzedaż powinny być budowane w centrali PGZ, a poszczególne spółki powinny się skupić na produkcji – dodaje poseł Prawa i Sprawiedliwości. Ale trzeba pamiętać o tym, że po sześciu latach od powstania zarząd PGZ wciąż nie ma realnej kontroli nad poszczególnymi zakładami (trwa kolejna próba wprowadzenia kodeksu PGZ, który da faktyczną kontrolę zarządowi), a zakupy poszczególne firmy robią oddzielnie. Trudno znaleźć korporację, której struktury byłyby tak rozdrobnione i słabo kontrolowalne.
Mniej optymistyczny jest były minister obrony Tomasz Siemoniak z Platformy Obywatelskiej. – Na razie PGZ kojarzy się z ciągłymi dymisjami i misiewiczami. Nie wiem, czy nie jest już za późno na budowę zbrojeniówki. Do tego potrzebny jest udział przy dużych projektach Wojska Polskiego, a przy zakupie Himarsa i przy pierwszej fazie zakupu systemu Patriot tej szansy nie wykorzystano. Nasz rząd zastanawiał się, czy nie pójść drogą Hiszpanii, która swoją zbrojeniówkę włączyła do koncernu Airbus, zyskując w zamian dostęp do ogromnych europejskich projektów i teraz ma sprawnie działający przemysł. Lepiej jest być częścią większej grupy, mając na nią wpływ, niż samodzielnym małym graczem. Takie rozwiązanie daje więcej zamówień – wyjaśnia polityk.
Większość obecnego zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej doświadczenie zbiera zaledwie od kilku miesięcy. Trudno w tym momencie oceniać, co członkowie zarządu zrobili. Dotkliwym ciosem jest dla nich zakup Himarsa „z półki”, bez korzyści dla przemysłu, ale to była decyzja polityczna na szczeblu ministra. Czy uda im się wyprowadzić PGZ na nowe tory? Czasu mają niewiele, bo wybory parlamentarne już jesienią. A doświadczenia ze spółek Skarbu Państwa pokazują, że niezależnie od tego, czy PiS utrzyma się przy władzy, kadrowa miotła powyborcza będzie działać bardzo sprawnie. Wydaje się, że bez odrobiny magii i jakiegoś cudu państwowa zbrojeniówka przez kolejne lata nie będzie dochodowa, a patologie nagromadzone przez lata nie zostaną wymiecione.