Chcesz zbudować markę, która cię przeżyje? Naśladuj Larsa Ulricha, Bruce’a Dickinsona, Gene’a Simmonsa. Albo innych rockmanów, którzy zrozumieli, jak działa kapitalizm.
Marzenia, marzenia. Wszyscy jakieś mają. Premier Mateusz Morawiecki śni o narodowych czempionach, dużych polskich firmach o potencjalne globalnym. Choć namaścił do tej roli różne orleny i kghm-y, to jedyny czempion, jakiego udało się w Polsce wyhodować, powstał bez pomocy rządu – to CD Projekt. Niestety, twórcy „Cyberpunka 2077” przeżywają teraz bardzo trudne chwile i laur zwycięzcy może spaść im z głów. Niemniej jednak jeśli chcemy uniknąć pułapki średniego dochodu i doścignąć gospodarczo Niemców (o tym marzą, podobno, wszyscy Polacy), to właśnie firmy sektora prywatnego powinny być naszym oczkiem w głowie – to one powinny stanowić matecznik narodowych czempionów.
Ekonomiści podpowiedzą, że marzenia o prostej recepcie na sukces są płonne, lecz nie będą kłócić się ze stwierdzeniem, że jego warunkiem koniecznym są odpowiednio duże ambicje przedsiębiorców. Obecnie zbyt często polskie firmy zadowalają się podbojem własnego podwórka i nie myślą o budowaniu marek o międzynarodowej rozpoznawalności – a jeśli myślą, to nie za bardzo wiedzą, jak się do tego zabrać. Inspiracja i know-how mogą przyjść do nich z niespodziewanej, głośnej i szalonej strony: od gwiazdorów rocka.
Wielu z nich osiągnęło sukces dzięki przemyślanej strategii biznesowej: pod demonicznym makijażem i za zasłoną skandali obyczajowych kryją się rockapitaliści, których biografie to właściwie praktyczne poradniki zdobywania rynkowego czempionatu.
„Skończyła się na Kill’em All”
– Metallica będzie wielka – zapowiadał w 1986 r. Lars Ulrich, perkusista kapeli. Podobne przechwałki są charakterystyczne dla muzyków i nie traktuje się ich poważnie. Kolejne lata pokazały, że w przypadku Metalliki niesłusznie. Do dzisiaj kapela sprzedała 125 mln kopii albumów, a majątek jej członków jest wyceniany w sumie na prawie miliard dolarów.
W biznesie muzycznym olbrzymią rolę odgrywa szczęśliwy traf i na pewno on także jest częścią tajemnicy sukcesu chłopaków z Metalliki, ale miliard na ich kontach wziął się także z wyjątkowej biznesowej strategii. Cechowała ją przede wszystkim elastyczność – zarówno muzyczna, czyli produktowa, jak i marketingowa.
Każda kolejna płyta pokazywała inne oblicze zespołu i oddalała od kanonów przyjętego pierwotnie gatunku: thrash metalu – zespół odszedł odeń tak daleko, że niektóre z jego kompozycji z lat 90. otarły się (sic!) o soft rock. Muzycy nie poddawali się także presji fanów, które każdy ukłon w stronę rynku traktowało jak zdradę ideałów. Wiarołomstwem było dla nich np. nakręcenie emitowanego w MTV wideoklipu do utworu „One”. Do dzisiaj najtwardsi fani uważają, że prawdziwa Metallica skończyła się na „Kill’em All”, czyli pierwszym albumie z 1983 r.
Lars Ulrich w jednym z wywiadów tak tłumaczył brak konserwatyzmu biznesowego Metalliki: – Istnieje przekonanie, że ludzie w Apple’u wiedzą, jak będzie wyglądał iPhone 25, bo pewnie patrzą tak daleko w przyszłość. Znam tych ludzi i mogę zapewnić, że nie wiedzą nawet, jak będzie wyglądał kolejny iPhone. W tym świecie musisz reagować na to, co robią inni, wiele może cię zaskoczyć, musisz być gotowy na zmianę modelu biznesowego.
Elastyczność była zresztą kołem zamachowym kariery i innych gwiazd rocka. Ot, chociażby pierwsza niemal artystycznie wysublimowana płyta Scorpionsów w niczym nie przypomina ich późniejszych osiągnięć z cukierkowymi balladami na czele. Zmienili styl w wyniku kalkulacji, nie potrzeby serca. Ale wróćmy do Metalliki.
Drugim ważnym składnikiem sukcesu jest w jej wypadku kwestia kontroli. Wiele firm na zbyt wczesnym etapie oddaje jej część inwestorom, co potem przekłada się na ograniczenia w kreowaniu własnego produktu. Metallica, ceniąc sobie autonomię, starała się w miarę możliwości zachowywać jak najwięcej praw do własnej muzyki. Nie powinniśmy jednak kojarzyć z tym wyłącznie głośnego konfliktu między Metalliką a Napsterem, niedziałającym już serwisem P2P umożliwiającym dzielenie się pirackimi wersjami piosenek. Chodzi o bardziej fundamentalny wymiar kontroli. W 2012 r., gdy zespół miał już wystarczająco dużo pieniędzy, wykupił od wytwórni, w których wydawał, pełne prawa do wszystkich swoich albumów. Ruch ten podpowiedzieli Metallice jej wieloletni menedżerowie, Cliff Burnstein i Peter Mensch, co pokazuje, jak ważne jest, by przedsiębiorcy dobierali sobie właściwych współpracowników – i słuchali ich.
Jedną z dużych bolączek polskich firm jest opór właścicieli przed cedowaniem kompetencji i odpowiedzialności na innych. Jak pokazuje historia Ulricha i spółki, dobrze rozumiana kontrola nie powinna przekładać się na takie przywary. Możliwość dowolnej eksploatacji własnej muzyki sprawiła, że Metallica była w stanie prowadzić znacznie szerszy i skuteczniejszy marketing i czerpać zyski nie tylko ze sprzedaży płyt, lecz także koncertów, które – do pandemii – stanowiły główne źródło przychodu w muzyce oraz z gadżetów opatrzonych logo zespołów i zdobionych twarzami jego członków. Na czas pandemii zespół wypuścił np. własną wersję gry w Monopol.
Narodziłem się, by zarabiać
Ale to nie członkowie Metalliki są mistrzami w kreatywnym wykorzystaniu potencjału własnej marki. To Chaim Witz, znany jako Gene Simmons, wokalista i basista zespołu Kiss. Co prawda, jeden z najbardziej znanych przebojów kapeli to „I Was Made For Loving You”, ale Simmons z pewnością narodził się, by nie tylko kochać, ale też zarabiać miliony.
Robi to, m.in. użyczając odpłatnie nazwy Kiss. Szacuje się, że już ponad 3 tys. różnych produktów korzysta z licencji, a wśród nich nie tylko standardowe gadżety muzyczne, takie jak czapeczki i koszulki, lecz także pudełka lunchowe, komiksy, prezerwatywy, a nawet trumny. – Kocham życie, ale ta trumna sprawia, że alternatywa wygląda całkiem nieźle – mówił Simmons w 2001 r., gdy trumny pojawiły się na rynku. 11 lat później tłumaczył „Forbesowi”, że „strzeże nazwy Kiss bardzo pilnie, dlatego Kiss to obecnie imperium. Mamy pole golfowe Kiss w Las Vegas, kawiarnię Kiss w Myrtle Beach, szykujemy się także z otwarciem parków rozrywki Kiss. Jestem teraz w trasie. Wszędzie bilety są wyprzedane”.
Choć niektórzy zarzucają mu skłonność do przesady, to ostatnie lata pokazują, że to bezpodstawne złośliwości. Który ze światowych zespołów zagrał mimo pandemii wielki, okraszony imponującą pirotechniką koncert noworoczny w Dubaju? Kiss. Dostęp do transmisji na żywo kosztował 50 dol., a już za jedyne 999 dol. można było kupić zestaw: bilet, 14 ekskluzywnych pamiątek oraz oficjalną płytę Blu-ray z koncertu.
Skąd bierze się siła marki Kiss? Czy tylko z popularności wpadających w ucho piosenek? To też kwestia idealnie dobranego wizerunku. Zespół powstał w 1973 r., u krańca hippisowskiej rewolucji (antykapitalistycznej, a więc przez Simmonsa niezbyt lubianej). Hippisi zafundowali Ameryce rewolucję obyczajową, czyniąc ją bardziej tolerancyjną, więc przed nowymi artystami chcącymi się wyróżnić starą sprawdzoną strategią szoku zadanie nie było łatwe. Kiss podołało. Muzycy postawili na show z piekła rodem. Demoniczny make’up, diabelskie pseudonimy i prowokacyjne seksualnie zachowanie na scenie sprawiło, że nawet liberalni Amerykanie zamykali w domach nastoletnie dzieci, gdy Kiss nawiedzał ich miasta. Oczywiście, bezskutecznie.
Simmons, którego majątek jest wyceniany dziś na ok. 400 mln dol., przekonuje, że samo wdzianie fatałaszków i umalowanie sobie twarzy farbkami na nic się zda, jeśli jest to niespójne z osobowością artysty, czyli nieautentyczne. – Gdy Demon pojawia się na scenie – mówił Simmons w wywiadzie z CNBC o swoim scenicznym wizerunku – nie jest postacią, jest osobą.
Simmons nie udaje, że jest kimś innym, ale daje po prostu upust pewnemu aspektowi swojej osobowości. Czy tak jest naprawdę? Fani w to wierzą, a Simmons zapewnia, że marka Kiss przeżyje obecnych członków zespołu, sugerując nawet, że na starość (ma 71 lat) sam przejmie rolę kogoś w rodzaju dyrektora rady nadzorczej, przekształcając Kiss we franczyzę. Będzie niemiecki Kiss, polski Kiss, japoński Kiss…
Oczywiście, nie Kiss pierwszy odkrył znaczenie właściwie dobranego image’u. Odpowiedni wizerunek stał za sukcesem Black Sabbath, prekursorów heavy metalu. Mitem założycielskim zespołu jest rzekomy kontakt z siłą nieczystą, jaki miał być udziałem basisty Geezera Butlera (swoją drogą, katolika). Prawda jest jednak taka, że mroczny wizerunek i ciężka muzyka licowały z robotniczym pochodzeniem członków zespołu. Byli w tym – jak Simmons w roli Demona – autentyczni. Może więc polscy przedsiębiorcy zamiast marzyć o byciu nowymi Jobsami, Gatesami i Muskami, powinni skupić się na szukaniu nisz i pomysłów biznesowych, które uwzględniają specyfikę ich własnej gospodarki i kultury oraz osobowości?
Swoją drogą, CD Projekt to świetny przykład działania takiej strategii – firma połączyła nowoczesne technologie z dziełem lokalnego geniusza literackiego, dzięki czemu zarówno ona, jak i ów geniusz przestali być lokalni. Mowa, o Andrzeju Sapkowskim i grze „Wiedźmin” opartej na jego prozie.
Move like Jagger
Do grona gwiazdorów rocka, od których mogą się uczyć tuzy biznesu in spe, zalicza się także Mick Jagger. Niektórzy twierdzą, że długowieczność zapewniły Stonesom używki oraz liczne romanse, ale w istocie zawdzięczają to mądremu zarządzaniu zespołem.
Stephen J. Dubner, autor bestsellerowej „Freakonomii”, w jednym z blogowych wpisów nazywa Jaggera „Maksymalizatorem Zysku”, zwracając uwagę, że ten studiował na London School of Economics i wykazuje się wyjątkowo dobrym zrozumieniem działania gospodarki. Jagger jest zwolennikiem wolnego rynku i Friedricha von Hayeka, ale nie to oczywiście sprawiło, że The Rolling Stones to zespół wszech czasów, a majątek wokalisty to 360 mln dol. „Najmądrzejszą rzeczą, którą robi Jagger jako lider zespołu, to fachowe, korporacyjne podejście do koncertowania. Ekonomia popu ma dwa główne źródła dochodu: albumy i koncerty. Sprzedaż albumów jest zmienna, nieprzewidywalna. Jeśli zaś nauczysz się efektywnie koncertować, zyski mogą być oszałamiające” – pisze Dubner.
Jedna ze związanych z tym anegdot: Jagger powiedział Davidowi Geffenowi, szefowi wytwórni Geffen Records, że chce grać mniejsze koncerty, ale za większe pieniądze. Geffen zapytał, jak sobie to wyobraża. – Cóż, namówimy korporacje takie, jak Coca-Cola, żeby nas sponsorowały, a w zamian za to damy im na koncertach przestrzeń reklamową – odparł Jagger. Geffen, sam miliarder i przedsiębiorca, uznał to za pomysł nierealistyczny. – Ach, to twoje negatywne nastawienie – powiedział Jagger. I, oczywiście, dopiął swego.
O ile Mick Jagger uczy przedsiębiorców, że m.in. rozwój biznesu należy opierać na właściwie dobranych strumieniach przychodu, a także ich dywersyfikacji, o tyle Bruce Dickinson, wokalista heavymetalowców z Iron Maiden (ponad 100 mln sprzedanych płyt) pokazuje, jak jeden biznes może być początkiem drugiego i jak obydwa mogą się rozrastać w synergii.
Gdy teraz obserwujesz szefa Caerdav, angielskiej firmy zajmującej się naprawą i konserwacją samolotów pasażerskich, wygłaszającego świąteczną mowę, tylko długie spięte włosy zdradzają, że nie masz do czynienia ze zwykłym prezesem, ale właśnie z Dickinsonem: – Pomimo COVID-19 i zamieszania wokół brexitu mieliśmy wspaniały rok, w którym podwoiliśmy obroty, nikogo nie zwolniliśmy, ale wręcz zwiększamy zatrudnienie o 30 proc. Jak tak dalej pójdzie, będziemy musieli wybudować kolejny hangar – zapewnia zadowolony.
Do 2012 r., gdy firmę zakładał, zdążył już nagrać 20 albumów. A także zaliczyć epizod sportowy na mistrzostwach Europy w szermierce, wydać powieść, napisać scenariusz do filmu oraz nauczyć się sztuki pilotażu odrzutowców, która koniec końców umożliwiła mu rozwinięcie skrzydeł w biznesie. Jego kariera muzyczna i biznesowa uzupełniały się i wzajemnie napędzały. Wraz z Iron Maiden zbudował najsilniejszą markę w heavy metalu, a dzięki pieniądzom zarobionym w branży muzycznej buduje silną markę w lotnictwie. Trasa koncertowa to dla niego okazja do nawiązania kontaktów biznesowych. Zamiast spędzać przedkoncertowe godziny w hotelowej saunie, spotyka się z szefami lokalnych linii lotniczych czy producentami samolotów.
Ale i w samym Iron Maiden Dickinson ujawnia biznesowy dryg – to za radą zespół uwarzył własne piwo (The Trooper) i rozpoczął jego produkcję. Dostępne jest dzisiaj i relatywnie popularne nawet w Polsce. Dickinson to przykład, że firma oferująca jeden produkt może szybko zmienić się w wielobranżowy koncern kandydujący do globalnego czempionatu.
Co jednak – oprócz talentu i pracy – sprawiło, że było to możliwe? Ciągłe reinwestowanie dochodu. Dickinson nie jest z tych, którzy za pierwsze lepsze zarobione pieniądze kupuje nowe auto. Żyje skromnie. Na wywiad ze mną w 2013 r. w Londynie przyjechał metrem, ubrany w ortalionową kurtkę i z analogową nokią w ręku. To lekcja cierpliwości dla polskich start-upowców, marzących o tym, żeby jak najszybciej się „skeszować”.
Muzyczny kanarek
Biografie rockmenów to nie tylko potencjalne przewodniki po skutecznych technikach marketingu czy planowania biznesowego. To także podręczniki do ekonomii w ogóle. Skuteczniejsze być może niż te tradycyjne, gdyż zamiast na ciągu liczb i wykresów bazują na barwnych opowieściach.
Weźmy takiego Franka Zappę, amerykańskiego gitarzystę i wokalistę znanego ze skomplikowanej twórczości wykonywanej przez 12-osobowy zespół. Sam Zappa opowiadał o wyzwaniach w zarządzaniu takim organizmem, tłumacząc logikę działania przedsiębiorstwa kapitalistycznego, opisując proces inwestycyjny czy punktując problemy związane z mentalnością związkową („Gdy ludzie, którzy pracują za mało, a zarabiają za dużo, chcą więcej dni wolnego”). Niestety, Zappa nie zawsze był w stanie podołać biznesowemu wyzwaniu, które sobie stawiał. Pod koniec lat 80. przestał koncertować, bo przerosły go koszty logistyczne – skupił się na działalności wydawniczej i dawaniu płatnych wykładów. Cóż, biznes muzyczny uczy także, że gdy coś nie działa, trzeba umieć odpuścić i spróbować czegoś innego.
Edukacyjny potencjał branży muzycznej dostrzegł ekonomista Alan Krueger, doradca ekonomiczny prezydenta Baracka Obamy – i napisał „Rockonomię”. „W muzyce chodzi o opowiadanie historii. Na wiele sposobów branża muzyczna jest idealnym laboratorium do poznania gospodarki. Od gramofonu, przez fonograf, po streaming na żądanie, rynkowe zaburzenie generowane przez zmianę technologiczną najpierw pojawia się właśnie w muzyce. Muzyka jest jak kanarek w kopalni innowacji. Kreatywna destrukcja zachodzi w niej w czasie rzeczywistym. Cyfryzacja zmieniła sposób, w jaki muzyka jest produkowana, promowana, dystrybuowana, odkrywana i konsumowana. Muzycy, wytwórnie, stacje radiowe, producenci urządzeń muzycznych i fani reagują na ewoluującą strukturę bodźców wbudowaną w biznes muzyczny. Fani, zastanawiając się nad ekonomią muzyki, mogą zrozumieć sposób, na jaki czynniki gospodarcze wpływają na ich życie” – pisze Krueger, by w końcu zauważyć też, że branżę muzyczną do opisywania gospodarki wykorzystywał już słynny ekonomista Alfred Marshall, niemal 130 lat temu.
Opisywał on karierę śpiewaczki operowej Elizabeth Billington, gdy podawał przykład zawodu ograniczonego skalą rynku. Oczywiście dzisiaj ta obserwacja jest nieaktualna – muzyczni czempioni zdobywają ten tytuł właśnie dlatego, że dzięki zmianie technologicznej ich profesję można skalować właściwie bez żadnych granic w sposób niemal bezkosztowy. Supergwiazdami zostają osoby rozumiejące zasady tego skalowania, czyli działania efektów sieciowych czy praw potęgowych, sprawiających, że rynek dzieli się na dużych graczy i plankton – bez przestrzeni środka.
Krueger zwraca uwagę, że zasada „zwycięzca bierze wszystko” zaczęła dotyczyć całej gospodarki w miarę postępów cyfryzacji – a muzyka była tu dobrym prognostykiem. „To, co stało się w muzyce, to ekstremalna wersja tego, co stało się z dystrybucją dochodu w ogóle. Górny jeden procent gospodarstw domowych podwoił między 1979 r. a 2017 r. swój udział w ogólnym dochodzie” – zauważa ekonomista.
Możliwe, że ubieganie się o status czempiona w biznesie nie będzie wyborem, lecz koniecznością. Nadeszła epoka, w którym na rozwój, bogacenie się będą mogli liczyć tylko ambitni, a cała reszta co najwyżej na ich łaskę – jak nieznany zespół supportujący gwiazdę w nadziei, że uszczknie sobie coś z jej sławy.