– Przedsiębiorcy zwlekają z procesem restrukturyzacyjnym do momentu, gdy jest już za późno, co skutkuje tym, że firma przechodzi na poziom upadłości – zwraca uwagę przewodniczący Sekcji INSO Instytutu Allerhanda sędzia dr Piotr Stanisławiszyn. – Nawet najlepiej wynegocjowany układ w postępowaniu restrukturyzacyjnym będzie trudny do wykonania, jeśli przedsiębiorstwo nie wróci do wypracowywania stabilnej nadwyżki finansowej – twierdzi członek prezydium Sekcji INSO Mariusz Grajda, zajmujący programowaniem działań naprawczych i wsparciem firm w kryzysie.

Na 15 Kongresie Prawa Restrukturyzacyjnego i Upadłościowego – organizowanym 8 grudnia w Muzeum Polin w Warszawie przez Sekcję INSO Instytutu Allerhanda – specjaliści zajmujący się restrukturyzacją chcą rozmawiać o wyzwaniach związanych z ratowaniem firm, podsumowując 8 lat funkcjonowania przepisów ustawy Prawo restrukturyzacyjne.

Jak z perspektywy 8 lat funkcjonowania ustawy Prawo restrukturyzacyjne oceniacie zastosowane w niej rozwiązania wspomagające ratowanie firm przed upadłością?

Piotr Stanisławiszyn: Zmiany prawa były wyczekiwane przez wszystkich uczestników postępowań. W praktyce nie do końca się sprawdziły. Przede wszystkim dlatego, że tradycyjne postępowania restrukturyzacyjne okazały się zbyt sformalizowane i kosztowne na etapie zawierania układu, ale także jego wykonywania, o czym często zapomina się przy formułowaniu ocen.

Z drugiej strony nie można nie zauważyć, iż wprowadzenie PZU (postępowań o zatwierdzenie układu) w dobie pandemii było punktem zwrotnym i dziś trudno sobie wyobrazić praktykę restrukturyzacji bez tej instytucji. Choć i ona nie jest wolna od wad i z pewnością nie uzdrowi systemowych wad.

Mariusz Grajda: Duża część wprowadzonych rozwiązań w rzeczywistości odgrywa istotną rolę w trudnym procesie wychodzenia z kryzysu, a tym samym skutecznie pozwala wspierać ratowanie przedsiębiorstw. Niestety, brak wystarczających nakładów na promocję wiedzy o możliwościach, które dają przepisy, skutkuje niską świadomością po stronie przedsiębiorców, co prowadzi do tego, że ich działania podejmowane są za późno.

Jak w praktyce wygląda skuteczność postępowań restrukturyzacyjnych? Co w Waszej ocenie najbardziej utrudnia walkę z niewypłacalnością?

Piotr Stanisławiszyn: Z perspektywy sędziego restrukturyzacyjnego wskazałbym dwa czynniki. Pierwszy to postawa samego dłużnika i sposób, w jaki postępuje i komunikuje się z kontrahentami i wierzycielami na przedpolu restrukturyzacji. Nawet najlepsze propozycje układowe i najbardziej efektywne regulacje restrukturyzacyjne nie sprawią, by uczestnicy postępowania zachowywali się zgodnie z ustaleniami, zamiast – przykładowo – wybiórczo regulować należności, upłynniać lub obciążać majątek.

Drugi czynnik to czas. Zwlekanie z procesem restrukturyzacyjnym do momentu, gdy jest już za późno sprawia, że poszukiwanie wparcia w postępowaniu restrukturyzacyjnym jest już bezprzedmiotowe i koniecznym staje się przejście na poziom upadłości.

Mariusz Grajda: Z perspektywy osoby, która zawodowo zajmuje się wspieraniem przedsiębiorstw w rozwoju, a tym samym w walce z kryzysem na pierwszy plan wysuwa się nagminnie obserwowane zawężenie działań ratunkowych głównie do czynności prawnych realizowanych w ramach postępowania restrukturyzacyjnego. W niewielkiej liczbie spraw pojawiają się działania dużo ważniejsze w odzyskiwaniu wypłacalności odnoszące się do zmian w obszarze operacyjnym, np. modyfikacja strategii sprzedaży, wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań kontrolingowych, zmiana profilu działalności, reorganizacja procesów wewnętrznych, zmiana strategii rynkowej czy wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania. Tym samym nawet najlepiej wynegocjowany układ w postępowaniu restrukturyzacyjnym będzie trudny do wykonania, jeśli przedsiębiorstwo nie wróci na ścieżkę wypracowywania stabilnej, wysokiej nadwyżki finansowej. Inną często spotykaną barierą jest brak wystarczających źródeł finansowania przedsiębiorstw w restrukturyzacji, co w połączeniu z długim okresem trwania postępowań, daje negatywny skutek.

Jak powinien wyglądać optymalny proces działań naprawczych?

Piotr Stanisławiszyn: Przede wszystkim powinien być dopasowany do konkretnego przedsiębiorstwa i opracowany we współpracy z profesjonalnym doradcą restrukturyzacyjnym. To wymaga zmiany mentalności przedsiębiorców.

Przedsiębiorca powinien mieć wypracowane mechanizmy czy też instrumenty, dysponować wiedzą i informacjami na wypadek, gdyby konieczne było wdrożenie działań naprawczych. Dotyczy to aspektów wewnętrznych (rachunkowość, struktura organizacyjna, podział zadań i odpowiedzialności) oraz aspektów zewnętrznych (relacje z wierzycielami, wysokość i rodzaj zadłużenia i jego zabezpieczenia). Oczywiście te instrumenty muszą być uruchomione w odpowiednim czasie, okolicznościach i sytuacji gospodarczej. W zdecydowanej większości przypadków przedsiębiorca nie ma ani mechanizmów, ani nie jest w stanie ocenić właściwego momentu do ich uruchomienia. Dlatego nie do przecenienia jest rola doradcy restrukturyzacyjnego, który gdy wdroży we właściwym czasie te mechanizmy, często ratuje przedsiębiorstwo i ułatwia pracę np. sądom restrukturyzacyjnym.

Mariusz Grajda: Z kolei doradcy restrukturyzacyjni muszą dysponować szeroką wiedzę o sposobach walki z niewypłacalnością. Doradca to – w mojej ocenie – agent zmiany, który nie tylko przeprowadzi procedury wymagane ustawą, ale będzie mógł wyposażyć dłużnika w informacje o innych działaniach, jakie są niezbędne do uratowania przedsiębiorstwa. Zatem modelowa restrukturyzacja to stosowanie tego instrumentu prawnego w połączeniu z trzema pozostałymi obszarami wsparcia: wsparcie w zakresie rozwiązań finansowych, umożliwiających przedsiębiorstwu utrzymanie bieżącej płynności; wsparcie w zakresie rzeczywistych działań naprawczych o charakterze operacyjnym oraz wsparcie w procesie zarządzania, czyli kryzysu mentalnego przedsiębiorcy.

W przyszłości standardem będzie budowanie specjalistycznych zespołów wsparcia działających we współpracy z doradcą, które dostarczą fachową wiedzę, a czasami wsparcie interim managerów. Przy połączeniu tych trzech obszarów z rozwiązaniami przewidzianymi w prawie przedsiębiorstwa mają nie tylko szansę na wyjście z kryzysu, ale mogą również wyjść z niego znacznie wzmocnione i lepiej przygotowane na kolejne sytuacje kryzysowe. Zwiększy się w ten sposób zaufanie do instytucji postępowania restrukturyzacyjnego i obniży poziom stygmatyzacji.

Jaka jest rola Instytutu Allerhanda w procesie kształtowania skutecznych narzędzi wspomagających walkę z niewypłacalnością?

Piotr Stanisławiszyn: Instytut to platforma wymiany doświadczeń, edukacji i analizy. Nasi eksperci biorą aktywny udział w procesie legislacyjnym zarówno na poziomie krajowym, jak i europejskim. Co ważne, coroczny Kongres INSO czy Kongres FINREG to niepowtarzalna okazja do spotkania z praktykami, poza panelami dyskusyjnymi mamy także szkolenia dla nowych adeptów. Publikujemy także raporty i śledzimy to, w jaki sposób instytucje postępowania restrukturyzacyjnego można ulepszyć.

Mariusz Grajda: Dodałbym do tego, że naszą ambicją w przypadku konferencji, szkoleń czy warsztatów jest również pokazywanie najlepszych praktyk na rynku, z wykorzystaniem wiedzy zarówno z polskiego rynku, jak wynikających z doświadczeń międzynarodowych.