Kompleksowe zarządzanie talentami w wielu firmach w Polsce nie istnieje. Bywa traktowane akcyjnie, a więc mamy często do czynienia raczej z promocją jakichś umiejętności potrzebnych w danym momencie, a nie długofalową strategią. Jak jest w Avon? Czy istnieje strategia rozwoju talentów?

Anna Krasnodębska-Piontek: Strategia zarządzania talentami w Avon jest bardzo silnie powiązana ze strategią biznesową i wspiera jej realizację. Jest to proces kompleksowy i długoterminowy, w którym nie ma miejsca na działania ad hoc.

W procesie zarządzania rozwojem naszych ludzi upewniamy się, że plany rozwojowe są ułożone zgodnie z aspiracjami i potencjałem pracownika, a cele są realne, ale też motywujące do pracy. Omawiamy to zarówno w perspektywie krótkoterminowej (1–2 lata), jak i długoterminowej (3–5 lat) co pozwala nam efektywnie zaplanować ścieżki awansu w firmie. Nasza formuła rozwojowa obejmuje działania na trzech obszarach: funkcyjnym, przywódczym i biznesowym. Nasi pracownicy zdobywają doświadczenie i umiejętności zarówno w Polsce, w ramach struktur lokalnych i regionalnych, jak i w innych krajach na świecie, w których obecny jest Avon. Dlatego na kluczowe stanowiska w naszej firmie wymagana

jest mobilność. Mamy programy dedykowane rozwojowi zarówno liderów bądź przyszłych liderów, jak i ekspertów.

Tu chciałabym zwrócić uwagę na 3 kluczowe aspekty, które determinują nasz sukces w tym obszarze. Po pierwsze rozwój ludzi i budowanie planów sukcesji są wpisane w strategię biznesową naszej firmy i zajmują odpowiednio ważne miejsce w naszych priorytetach. Po drugie, praca z talentami odbywa się na wszystkich poziomach organizacji, a odpowiedzialność za jakość i rezultaty biorą na siebie wszyscy menedżerowie i liderzy, przy bardzo bliskiej i partnerskiej współpracy z HR. Po trzecie, proces rozwoju talentów i planowania ścieżek kariery wymaga dużej dyscypliny. Dlatego regularnie monitorujemy realizację celów rozwojowych, a pomaga nam w tym dokładnie zdefiniowany proces, który co roku ma swój początek i koniec – w pierwszym kwartale ustalane są plany rozwojowe, następnie latem odbywa się przegląd realizacji planów zgodnie z założeniami, a pod koniec roku oceniane jest ich wykonanie i podejmujemy decyzje co do dalszych kroków, w perspektywie krótko- i długoterminowej.







Czy istnieje polski i globalny program w firmie, czy też polski jest implementacją strategii światowej?

Magdalena Bubeła: W zależności od poziomu stanowisk w organizacji, programy są zarządzane lokalnie, regionalnie lub globalnie. W ramach procesu Zarządzania Talentami oferujemy programy skrojone pod potrzeby rozwojowe różnych grup, np. młodych talentów, ekspertów oraz top talentów, których przygotowujemy do roli przyszłych liderów. Każdy z tych programów posiada generalne założenia wspólne dla wszystkich jego uczestników, jednak to, co jest w nich najcenniejsze, to dopasowanie działań rozwojowych do indywidualnych potrzeb poszczególnych pracowników. Dbamy o to, wychodząc z założenia, że jeden program dla wszystkich nie jest efektywny i nie przyniesie zauważalnych postępów w wymaganym czasie. Na poziomie lokalnym mamy dużą swobodę w definiowaniu sposobów i narzędzi, jakie wykorzystujemy do pracy z naszymi talentami. W przypadku doświadczonych menedżerów z każdą osobą pracujemy indywidualnie, nie mamy programów na zasadzie „one size fits all”, ale jest kilka, spośród których można wybierać.

W przypadku osób młodszych, które dopiero rozpoczynają swoją przygodę z zarządzaniem, mamy autorski lokalny program o nazwie Fast Track Development Program. Każdy może się do niego zgłosić, ale zakwalifikują się tylko te osoby, które podczas ośrodka rozwoju (znanego także jako Development Center) potwierdzą swój potencjał menedżerski. Pierwszy rok trwania programu to intensywna nauka teorii. Uczestnicy programu biorą udział w 6-tygodniowym, regionalnym szkoleniu o nazwie My Leadership Foundation LEAD, które jest mieszanką webinarów i sesji warsztatowych. Dodatkowo, średnio raz na miesiąc biorą udział w warsztatach o tematyce związanej z zarządzaniem zmianą, zespołem, tworzeniem wizji i strategii, a następnie przełożeniem ich na cele zespołowe i indywidualne. Celem tych warsztatów jest pomoc młodym menedżerom i liderom z sukcesem pokonać okres przejściowy. W drugim roku trwania programu wszyscy uczestnicy powinni już mieć swoje zespoły i mogą wykorzystywać zdobytą wiedzę w praktyce. Dodatkowym wsparciem, jakie otrzymują od organizacji jest Action Learning, czyli ustrukturyzowany proces grupowy skupiający się na analizie dokonanych działań, z której wyłania się wiedza prowadząca w konsekwencji do poprawy umiejętności i jakości przyszłych zachowań. Uczestnicy sesji action learningowych są dla siebie nawzajem wsparciem, razem rozwiązują problemy biznesowe oraz odpowiadają na wyzwania związane z pierwszymi doświadczeniami menedżerskimi. W trzecim roku przychodzi czas na „zwrot z inwestycji” i na dalsze przekazywanie wiedzy podczas facylitowanych spotkań o nazwie Manager’s Forum, uczestnicy programu dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem z nowym pokoleniem przyszłych liderów.

Tak, jak wspomniałam, mamy również dedykowane programy dla ekspertów. Jednym z nich na poziomie lokalnym jest Development 4 Development. To program dla trenerów wewnętrznych, którzy dostają wsparcie w postaci szkolenia Train the Trainer oraz możliwość bieżących konsultacji z doświadczonym trenerem, ponadto mają dostęp do platformy e-learningowej naszego partnera, z którym ten program realizujemy. Za zrealizowane w ciągu roku szkolenia, zgodnie ze zdefiniowanymi kryteriami, nasi eksperci zdobywają punkty – mile – które na koniec roku mogą wymienić na nagrody rozwojowe dla siebie, takie jak książki, subskrypcje, szkolenia czy uczestnictwo w konferencjach branżowych.

Bardziej doświadczeni menedżerowie i liderzy uczestniczą w programach rozwojowych organizowanych na poziomie regionalnym i globalnym. Są to zaawansowane programy przywódcze, a także wewnętrzne Uniwersytety Sprzedażowe i Marketingowe, gdzie zajęcia odbywają się w Londynie lub Nowym Jorku.

Rozwój naszych pracowników stawiamy na pierwszym miejscu, ponieważ wierzymy, że organizacja może się rozwijać tylko wtedy, kiedy rozwija się jej zespół, dlatego staramy się stworzyć takie środowisko pracy, w którym wszyscy mogą poszerzać swoje kompetencje i realizować swoje zawodowe pasje.









Jakie kompetencje promujecie i chcecie rozwijać?

Magdalena Bubeła: W Avon globalnie mamy jeden model kompetencyjny dla wszystkich, bez względu na stanowisko – Leadership in Action. Jest to model zwracający szczególną uwagę na cztery kompetencje: odwagę, odpowiedzialność, decyzyjność i inspirowanie innych. Został on stworzony z myślą o naszym jak najbardziej efektywnym działaniu we wciąż zmieniającym się otoczeniu, który ma wesprzeć naszą organizację w rozwoju i zwiększeniu naszej konkurencyjności na rynku. Obszary kompetencji zdefiniowane w tym modelu wyrażone są poprzez konkretne zachowania, a także wartości, którymi każdy pracownik powinien się kierować i o nich pamiętać w swojej codziennej pracy. Model zwraca również uwagę na to, co powinno być w centrum naszego zainteresowania, gdy podejmujemy jakiekolwiek decyzje: zarówno te proste, jak i kluczowe z punktu widzenia biznesu – jest to zawsze nasz Klient i Konsultantka. Model promuje też pracę zespołową i przypomina, że bez względu na to, na jakim rynku pracujemy, do jakiej funkcji przynależymy i na jakim poziomie jesteśmy, to wspólnie pracujemy na rzecz jednej organizacji jako One Team One Avon.

Jak jest prowadzona analiza wyjątkowych umiejętności? Czy pracownicy mogą liczyć na feedback? Jak podchodzą do niego menedżerowie – przecież to dla nich dodatkowy obowiązek.

Magdalena Bubeła: Jednym z narzędzi służących do oceny kluczowych kompetencji menedżerskich w przypadku młodych talentów jest ośrodek rozwoju, powszechnie znany pod angielską nazwą Development Center. Drugim narzędziem, stosowanym najczęściej i w przypadku najszerszej grupy bez względu na poziom w organizacji, jest tak zwana kalibracja. Jest to spotkanie, podczas którego zespół zarządzający omawia kompetencje osób określanych jako talenty, dzięki czemu mamy pewność, że kompetencje są oceniane według tych samych kryteriów. Obiektywizmu dodatkowo nadaje to, że przed takim spotkaniem przełożeni zbierają informacje zwrotne, tzw. feedback, od osób współpracujących i podwładnych. Jeśli chodzi o udzielanie sobie informacji zwrotnych, to jest to wpisane w DNA naszej kultury organizacyjnej. Osoby, które dołączają do Avon, często mówią, że przez kilka lat nie dostały tyle feedbacku, ile w ciągu trzech miesięcy pracy w Avon. Do otwartego feedbacku, tak konstruktywnego, jak i pozytywnego, zachęcamy wszystkich. Mają do niego prawo zarówno pracownicy liniowi, jak i menedżerowie. Feedback ma służyć zmianie/poprawie bądź podtrzymaniu pożądanych zachowań. Jest on wpisany zarówno w proces, jak i system wspierający ocenę wyników pracy.

Wiadomo, co dają takie programy pracownikowi. A czy widać wymierne efekty dla firmy? Jeśli tak, to w jaki sposób je mierzycie?

Anna Krasnodębska-Piontek: Najważniejszy i bardzo wymierny efekt to wzrost wyników firmy. Już trzeci rok z rzędu osiągamy doskonałe wyniki, co w dzisiejszych czasach w naszej branży jest wyjątkowym osiągnięciem. Ponadto stale otrzymujemy wyróżnienia i nagrody – Gwiazda Jakości Obsługi Klienta, Super Brand – to dzięki pracy naszych liderów i ekspertów spełniamy najwyższe standardy na rynku. Także w dziedzinie HR – już po raz trzeci otrzymaliśmy certyfikat Top Employer. To niezmiernie ważne, aby regularnie otrzymywać potwierdzenie, że nasza polityka i programy HR-owe spełniają standardy najwyższe na świecie.

Jeśli chodzi o wewnętrzną ocenę efektywności naszej pracy z talentami, mierzona jest wskaźnikiem sukcesji do kluczowych stanowisk w firmie, a także poziomem rotacji w tej grupie. Co roku precyzyjnie określamy tu nasz cel, który podlega weryfikacji i ocenie na koniec roku. Możemy się pochwalić, że na przestrzeni ostatnich dwóch lat wskaźnik sukcesji do najwyższego poziomu liderów lokalnych wzrósł o 20 proc. Jest to duży sukces, który udało nam się osiągnąć dzięki konsekwentnemu działaniu w trzech kluczowym obszarach, o których wspominałam już wcześniej.



Jak wygląda sytuacja na rynku pracy w waszej branży? Czy jest miejsce dla talentów pochodzących i z wewnątrz, i z zewnątrz firmy?

Magdalena Bubeła: Promujemy wewnętrzne talenty, ale wierzymy też, że dopływ „świeżej krwi” jest potrzebny, abyśmy nie popadli w pułapkę zamknięcia się we własnym świecie. Najważniejsze to znaleźć odpowiednie proporcje. Nowe osoby w naszej organizacji to świeże spojrzenie na wiele tematów. Ostatnie lata pokazują, że takie zbalansowane zespoły złożone zarówno z osób z wieloletnim doświadczeniem w organizacji, jak i z osób w niej nowych są w stanie wypracować rozwiązania, które pozwalają nam na wzrost już trzeci rok z rzędu. To jest wyjątkowe osiągnięcie, zważywszy na fakt, że branża, w której operujemy, już nie rośnie, co oznacza, że odbieramy pole konkurencji.

Pracujecie nie tylko z etatowcami, a chyba nawet przede wszystkim nie z nimi. Czy współpracownicy mają taki sam dostęp do szkoleń i programów rozwoju?

Anna Krasnodębska-Piontek: Wspieramy również naszych Liderów Sprzedaży w ich drodze do osiągnięcia sukcesu od samego początku ich współpracy z Avon. Mamy dla nich liczne szkolenia dostarczane przez Trenerów Sprzedaży, dzięki którym uczą się, jak wykorzystywać dostępne narzędzia, żeby być bardziej efektywnymi w codziennej pracy, zdobywając m.in. wiedzę z zakresu budowania struktur i zespołów. Mają oni także nieograniczony dostęp do licznych szkoleń produktowych. W 2014 roku rozpoczęliśmy realizację projektu unijnego, w ramach którego otrzymaliśmy dofinansowanie do szkoleń naszych Liderów Sprzedaży. W ramach tego projektu 200 osób ma możliwość poszerzania swoich kompetencji w zakresie coachingowego stylu zarządzania, planowania i analizy oraz zarządzania sytuacyjnego. To jedyny na taką skalę projekt w Polsce.

Rozmawiał Karol Dominowski