Tytułowe pytanie może się wydawać abstrakcyjne z perspektywy przedsiębiorstw. W sytuacji, w której dzień w dzień jesteśmy zalewani informacjami o miliardach euro/dolarów/złotych kierowanych na zbrojenia, sektor przemysłu zajmujący się tą działalnością postrzega się niemal jako nową ziemię obiecaną biznesu. W czym zatem tkwi problem?

Zainteresowanie przemysłem zbrojeniowym wynika w równej mierze z doświadczeń wojny w Ukrainie, co z cyklicznego uświadamiania sobie, że bezpieczeństwo narodowe to system oparty na synergii potencjałów całego państwa. Nie ulega wątpliwości, że w ostatnich dwóch latach odzyskał on swoją pozycję. Dziś nikt nie kwestionuje sensu wydawania pieniędzy na obronność. Wydaje się jasne, że tylko w ten sposób możemy stać się zdolni do odstraszenia przeciwnika. Ale trzeba się zastanowić, jak tę koniunkturę wykorzystać dziś, a jednocześnie przełożyć to na kolejne dekady.

Jak ważny jest miejscowy przemysł

50/50 – to reguła zakomunikowana przez ministra obrony narodowej, który wyraził oczekiwanie, by co najmniej 50 proc. wydatków na zbrojenia kierowane było do przemysłu krajowego. Ma to znaczenie nie tylko patriotyczne w potocznym znaczeniu, lecz także realny wymiar obronny. Produkcja na miejscu to również remonty i odtwarzanie potencjału bojowego na miejscu. Warto wyciągnąć wnioski z wojny w Ukrainie, jeśli chodzi o kontekst przemysłowy. Ogromne straty w sprzęcie notowane po obu stronach od początku agresji nie oznaczają strat bezpowrotnych. Trafiony czołg na ogół nie jest całkowicie wyeliminowany, a jedynie czasowo wyłączony z działania. Przemysł, który szybko będzie w stanie odtworzyć wartość bojową takiego trafionego wozu, da swojej armii realną podstawę do projekcji siły w długim okresie. Reguła 50/50 daje realną szansę, by na zbrojeniach nie stracić. To warunek konieczny, ale niewystarczający. Wystarczający obejmuje zdolność produkcyjną, poziom technologiczny, a także elastyczność.

Minione kilka dekad od zakończenia zimnej wojny to okres spadku koniunktury dla zakładów przemysłu zbrojeniowego. Wieloletnie, nikłe zagrożenie konfliktem zbrojnym spowodowało, że wiele państw zdecydowało się na ograniczenie produkcji zbrojeniowej, a to często powodowało duże problemy dla przedsiębiorstw. Niektóre z nich przeszły do produkcji cywilnej, inne upadły, a jeszcze inne zostały od upadłości uratowane dzięki determinacji menedżerów, załóg, a także polityków. Przykładem takim jest Huta Stalowa Wola, która zaczęła jako wielkie dzieło Centralnego Okręgu Przemysłowego, później wiele lat służyła zaopatrzeniu polskich sił zbrojnych, by w okresie przełomu tysiąclecia znaleźć się na skraju upadku. Wyratowana, wzmocniona, doinwestowana stanowi dziś jeden z najlepszych zakładów przemysłu zbrojeniowego nie tylko w Polsce, lecz także na świecie. Jest zatem przykładem, jak nie stracić na zbrojeniach.

W kontekst tych rozważań dobrze wpisuje się hasło „Nie ma przyszłości bez przedsiębiorczości”. Ta przyszłość, którą może zagwarantować przedsiębiorczość, ma przełożenie na nasze obecne i przyszłe działania. A nade wszystko bez wyciągania wniosków z dotychczasowych doświadczeń przedsiębiorstw oraz implementowania prawideł rynku łatwo jest powtórzyć błędy znane z historii przedsiębiorczości.

Na co musimy zwrócić uwagę

Przemysł zbrojeniowy jest w swojej naturze hermetyczny. Taka sytuacja przyzwyczaiła nas do myślenia w sposób zamknięty – w granicach spółek tego sektora. Kooperacja między przedsiębiorstwami zbrojeniowymi a spółkami z sektora cywilnego oczywiście ma miejsce, niemniej kiedy mówimy o produkcji wiodącej, koncentruje się ona w ramach zakładów własnych. Dlatego dziś, kiedy mówimy o skokowym wzroście zapotrzebowania na produkcję wojskową, myślimy głównie o inwestowaniu samych zakładów zbrojeniowych w nowe linie produkcyjne, o zwielokrotnianiu ich możliwości wytwórczych, o nowych halach i maszynach.

Z tego typu działaniem wiąże się seria zagrożeń, takich jak: ryzyko przeinwestowania, szacowanie potrzeb produkcyjnych pod wartości szczytowe produkcji, brak kadry specjalistycznej i niska chęć do relokacji ze strony pracowników, a także czasochłonny proces inwestycyjny (nie ma specustaw pozwalających skracać choćby drogę administracyjną, a zakłady zbrojeniowe traktowane są jak zwykłe firmy produkujące na rynek cywilny). Aby zabezpieczyć potrzeby obronne państwa, niezbędne wydaje się mitygowanie tych ryzykownych czynników, a tym samym sprawniejsze i szybsze rozwijanie sektora zbrojeniowego.

Kluczem do utrzymania i zwiększenia siły przedsiębiorstw zbrojeniowych – również w konkurencji globalnej – są innowacyjność i uzyskanie technologicznej przewagi

Przez wiele lat mitygacją ryzyka niedostosowania mocy produkcyjnych do długoterminowej produkcji były dwa możliwe działania – eksport oraz produkty tzw. podwójnego zastosowania, czyli oferowane zarówno na rynki wojskowe, jak i cywilne. Efekt mitygacji ogranicza to, że eksport sprzętu zbrojeniowego w większości przypadków jest mocno związany z polityką międzynarodową. Produkcja dual–use ma również ograniczenia na mocy konwencji międzynarodowych, koncesji, stosownych zezwoleń itp. Niemniej produkcja tego typu to dobra metoda, by nie stracić na szybkim tempie zbrojeń.

Mitygacją ryzyka braku kadry specjalistycznej jest oczywiście szkolenie kadr. To jednak proces wieloletni i w tej konkretnej sytuacji, kiedy przemysł musi szybko reagować, nie spotka się w czasie z oczekiwanym momentem wpływu. Innym problemem związanym z pracownikami jest to, że na dzisiejszym rynku pracy znacznie trudniej pozyskać wykwalifikowaną załogę, przyciągając ją z innych firm. Specjaliści mniej chętnie się przeprowadzają, a sytuacja, gdy rynek pracy jest rynkiem pracodawcy, obecnie nie ma miejsca.

Ryzyko przeinwestowania można tu zmitygować jedynie poprzez odpowiedni dobór momentu i skali inwestycji.

Kooperacja odpowiedzią na ryzyko

Wszystkie powyższe dobrze mityguje kooperacja przemysłowa. W miejsce dużej i długotrwałej rozbudowy zdolności produkcyjnych – wykorzystanie istniejących potencjałów z rynku cywilnego. Pozwala to szybko uruchomić produkcję, zdywersyfikować miejsca wytwarzania sprzętu, a także wykorzystać wyspecjalizowaną kadrę prywatnych przedsiębiorców bez relokacji czy ryzyka „podkupowania”. A przede wszystkim, i to wydaje się największym atutem tego rozwiązania, daje skalowalność produkcji. Możliwość szybkiego zmniejszenia produkcji zbrojeniowej i powrotu firm do produkcji cywilnej, kiedy zagrożenie minie, lub szybkiego zwiększenia wolumenu produkcji zależnie od potrzeby daje gwarancję tego, że nie stracimy.

Takie wprowadzanie przedsiębiorstw cywilnych w świat zbrojeniówki już ma miejsce, między innymi dzięki polityce Polskiej Grupy Zbrojeniowej, ale wydaje się, że główna skala tej współpracy dopiero przed nami.

Kooperacja na skalę przemysłową oprócz wymienionych zalet daje również realne oszczędności. Oszczędzony capex można przeznaczyć choćby na badania i rozwój, co dodatkowo sprzyjałoby pozyskaniu długoterminowych rynków zbytu dla rosnącej produkcji. Kluczem do utrzymania i zwiększenia siły przedsiębiorstw zbrojeniowych – również w konkurencji globalnej – są innowacyjność i technologiczna przewaga. Zastosowanie przełomowych technologii w obszarze obronności to jeden z wielu aspektów zdobywania przewagi nad przeciwnikiem już nie tylko na konwencjonalnym polu walki. W ostatniej dekadzie cyberprzestrzeń (2016 r.) i kosmos (2019 r.) zostały uznane przez państwa NATO za obszar działań zbrojnych. Innowacyjność w zbrojeniówce może mieć zatem różne oblicza.

Wielokierunkowy i rozproszony charakter innowacji w ostatnich dekadach zmienił paradygmat XX-wieczny, kiedy źródłem rozwoju technologii pozostawał sektor militarny. Dynamika i zakres wdrażania zmian technologicznych wymuszają odpowiednią adaptację funkcjonowania znanych nam dotychczas ram współpracy badawczo-rozwojowej czy przemysłowej. Stąd tworzenie nowych modeli współpracy biznesowej dużych podmiotów przemysłu zbrojeniowego lub podmiotów państwowych z coraz szerszą grupą małych przedsiębiorstw, zwłaszcza w obszarze technologii przełomowych. Doskonałym tego przykładem jest tworzenie struktur współpracy NATO z innowatorami tworzącymi start-upy czy małe przedsiębiorstwa w ramach instrumentu DIANA. Krajowym odpowiednikiem jest inicjatywa IDA Bootcamp.

Idea COP w nowoczesnym wydaniu

Nie zmienia to faktu, że trzeba wykorzystać obecną koniunkturę gospodarczą i wysoki poziom akceptacji społecznej dla zbudowania czegoś, co moglibyśmy nazwać COP 2.0. Nie chodzi o odwzorowanie przedwojennego Centralnego Okręgu Przemysłowego jeden do jednego. Chodzi raczej o powrót do idei całościowego spojrzenia na potrzeby rozwojowe tej branży. O to, by się zastanowić, jak powinien wyglądać model państwowy podejścia do tego sektora gospodarki. Byśmy nie skupiali się wyłącznie na dyskusji, czy fabryka amunicji ma powstać w lokalizacji X, czy Y, a zaczęli dyskutować o tym, ile takich zakładów musi powstać od podstaw oraz jak zmienić te już funkcjonujące. Co równie ważne, należy pomyśleć, jak wykorzystać potencjał prywatnych podmiotów, które mogą stanowić istotny element tego budowanego po nowemu podejścia do branży obronnej.

Takie holistyczne podejście ma swoje uzasadnienie w haśle „Nie ma przyszłości bez przedsiębiorczości”. Sprawdza się ono także w branży zbrojeniowej. Bo ona również musi myśleć przyszłościowo, a żeby się rozwijać, potrzebuje przedsiębiorczego, otwartego i nowoczesnego spojrzenia na otaczającą nas rzeczywistość. Tylko dobrze przemyślany i konsekwentnie budowany model funkcjonowania tej branży, wykorzystujący w pełnym zakresie jej potencjał, może w efekcie wzmocnić nasze poczucie bezpieczeństwa. Ponadto, co równie ważne, pozwolić nam myśleć o bezpiecznej przyszłości dla kolejnych pokoleń. I... nie stracić na zbrojeniach. ©℗