Czas pandemii COVID-19 to poligon doświadczalny, który weryfikuje, w jakim stopniu współczesne relacyjne i sieciowe paradygmaty w zarządzaniu sprawdzają się w praktyce
Paradygmat relacyjny i sieciowy oraz wynikające z niego zarządzanie strategiczne zakłada, że we współczesnych, trudno przewidywalnych warunkach społeczno-gospodarczo-politycznych przewagę konkurencyjną i efektywność w działaniu można uzyskać na rynku poprzez właściwą strukturę organizacyjną opartą na wyspecjalizowanych, rozproszonych, niehierarchicznych i uzupełniających się między sobą wiedzą i doświadczeniem działach lub jednostkach, cieszących się niekiedy daleko posuniętą autonomią i współpracujących ze sobą z wykorzystaniem nowoczesnych technologii. Ponieważ pandemia COVID-19 w sposób naturalny zakłóciła mobilność pracowników, a tym samym negatywnie wpłynęła na łatwość komunikowania się, warto badać, jakie kompetencje pomogły organizacjom, a w szczególności ich liderom, w utrzymaniu przedsięwzięć i uzyskaniu przewagi na rynku w tych trudnych czasach.
Pandemia a wsparcie
Zarządzenie na odległość, zwłaszcza w środowisku międzynarodowym, nie jest jednak jedynie domeną korporacji. Dotyczy ono także międzynarodowych projektów, finansowanych ze środków największego unijnego programu edukacyjnego – Erasmus+, który dotkliwie odczuł skutki pandemii COVID-19. Jego celem jest wspieranie uczniów, studentów, nauczycieli, wykładowców i wolontariuszy w prowadzeniu międzynarodowych projektów, służących podnoszeniu kompetencji, a jego budżet w perspektywie finansowej na lata 2021–2027 wynosi 26,2 mld euro. Działania, które można realizować w ramach programu, opierają się głównie na zagranicznych wyjazdach wyżej wspomnianych grup, a w obliczu zamknięcia szkół i uniwersytetów, nieustannie zmieniających się zasad dotyczących przekraczania granic oraz daleko idących restrykcji sanitarnych koordynatorzy tych przedsięwzięć stanęli przed niezwykle trudnym wyzwaniem, wymagającym od nich zarówno wielu kompetencji, jak i odpowiedniego nastawienia i determinacji.
Realizować cele
Postawmy zatem pytanie, czy wspomniany na wstępie relacyjno-sieciowy model zarządzania ma szansę sprawdzić się również w kierowaniu międzynarodowymi projektami edukacyjnymi w tak trudnym czasie? Pytanie jest o tyle zasadne, że zgodnie z literaturą przedmiotu projekty Erasmus+ spełniają wszystkie kryteria formalnych, międzynarodowych, rozproszonych organizacji. Działają bowiem jako konsorcja powołane do realizacji konkretnych celów społecznych lub biznesowych, wpisujących się w szeroko pojętą europejską agendę społeczno-gospodarczą. Projekty te realizowane są przez podmioty na zasadzie dobrowolnego porozumienia, zgodnie z zasadami programu Erasmus+, ściśle określonymi przez Komisję Europejską. Występuje w nich co najmniej dwóch partnerów międzynarodowych (z których jeden zawsze przyjmuje funkcję koordynatora), dysponujących określonym czasem i budżetem na wykonanie konkretnego zadania. Tak, jak w przypadku rozproszonych organizacji, w projektach Erasmus+ współpracują ze sobą poszczególne, niezhierarchizowane jednostki, których praca koordynowana jest na odległość. Wreszcie, tak jak w międzynarodowych rozproszonych organizacjach, także i w projektach Erasmus+ niezwykle ważna jest ich umiejętność uczenia się, oparta z jednej strony na potencjale instytucji realizującej projekt, a z drugiej, na kapitale intelektualnym i społecznym jednostek. Przed koordynatorem międzynarodowego projektu edukacyjnego zostają zatem postawione podobne zadania i cele, jak przed menedżerem w międzynarodowej korporacji.
Aby sprawdzić, jak koordynatorzy projektów programu Erasmus+ poradzili sobie z zarządzaniem nimi podczas pandemii COVID-19, jakie kompetencje były im w tym najbardziej przydatne oraz które z kompetencji i czynników kontekstowych w największym stopniu wpływają na realizację, zarządzanie i utrzymanie projektów Erasmusa+ w pandemii COVID-19, Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, pełniąca rolę Narodowej Agencji Programu Erasmus+, przeprowadziła w 2021 r. badanie na próbie 990 polskich liderów projektów, którzy realizowali międzynarodowe działania edukacyjne w trakcie pandemii COVID-19.
Jak wysokie kompetencje
Ankietowani koordynatorzy projektów zostali poproszeni o autoewaluację swoich kompetencji w czterech kategoriach: kompetencji cyfrowych i technicznych, zarządczych, kognitywnych oraz społecznych. Najwyższe oceny zebrały kompetencje cyfrowe i techniczne, a wśród nich takie umiejętności, jak obsługa komputera czy praca z dokumentami online. Badani wysoko ocenili też swoje kompetencje społeczne, a zwłaszcza innowacyjność, umiejętność budowania relacji, utrzymywania kontaktów i współpracy. Najwyższe oceny zebrały zatem kompetencje określane mianem kompetencji 4.0 lub kompetencji przyszłości, czyli takie, które są niezbędne na większości stanowisk pracy czwartej rewolucji przemysłowej, pociągającej za sobą daleko idącą automatyzację procesów, wykorzystanie sztucznej inteligencji czy zaawansowanego analizowania danych.
Co więcej, to właśnie te kompetencje pozwalają odróżnić pracę człowieka od tej wykonywanej przez algorytmy sztucznej inteligencji czy roboty, a zatem są niezbędne, by odnaleźć się na szybko zmieniającym się rynku pracy. Można zatem stwierdzić, że dzisiejszym lingua franca, pozwalającym nie tylko na znalezienie pracy, ale też na porozumiewanie się z partnerami z całego świata, staje się powoli już nie tylko język angielski, lecz także język technologii cyfrowych. W przypadku projektów programu Erasmus+ realizowanych w trakcie pandemii to właśnie kompetencje cyfrowe badanych liderów okazały się wystarczająco wysokie, aby mogli skutecznie poradzić sobie w komunikacji i zarządzaniu projektem oraz konsorcjum projektowym online.
Ponadto badanie potwierdza, że wysoko rozwinięte kompetencje społeczne w wymiarze radzenia sobie ze stresem i umiejętność przystosowywania się wspomagają realizację, zarządzanie i utrzymanie projektów Erasmusa+ w czasach pandemii COVID-19. Przydatne okazują się również kompetencje kognitywne w wymiarze proaktywności, zaangażowania, innowacji i otwartości na zmianę, a także kompetencje menedżerskie w wymiarze umiejętności koordynowania pracy w grupie. Ponadto badanie wykazało, że takie cechy osobowości, jak stabilność emocjonalna, otwartość na doświadczenie, sumienność i ekstrawersja również przyczyniają się do utrzymywania realizacji projektów Erasmus+ w czasie pandemii COVID-19.
Odporni na kryzys
Z kolei czynniki kontekstowe, które miały największy wpływ na utrzymanie realizacji projektów programu Erasmus+ w pandemii, to: wiek liderów (młodsi lepiej sobie radzili w pandemii), wysokość budżetu projektu (przedsięwzięcia z budżetem w wysokości ponad 200 000 euro rzadziej były zawieszane) oraz liczba partnerów w projekcie (działania mające pięciu lub więcej partnerów rzadziej były zawieszane). Należy zaznaczyć przy tym, że wysokie budżety oraz duża liczba partnerów w projekcie są domeną bardziej doświadczonych podmiotów, co także mogło mieć wpływ na powodzenie działań. Co więcej, projekty programu Erasmus+ realizowane przez instytucje prywatne lub przez podmioty szkolnictwa wyższego i edukacji dorosłych były bardziej odporne na negatywne skutki pandemii.
Widzimy zatem, że w międzynarodowych działaniach edukacyjnych o sukcesie decydują dziś kompetencje cyfrowe, społeczne i międzykulturowe. Nie bez znaczenia pozostaje również umiejętność uczenia się, która sprawia, że koordynatorzy projektów są w stanie w sposób bardziej kreatywny szukać rozwiązań w dobie szybko zmieniającej się rzeczywistości, na czym zyskują także ich organizacje. Powodzenie międzynarodowych działań edukacyjnych warunkowane jest też ich charakterem, opartym na relacyjno-sieciowy paradygmacie zarządzania. Nie ulega jednak wątpliwości, że badani przez nas koordynatorzy projektów programu Erasmus+, sprawdzeni w wymagających warunkach pandemii COVID-19, stanowią niezwykle cenny zasób dla swoich instytucji, jak również dla całego krajobrazu edukacji w Polsce. To elita, na doświadczeniach której powinniśmy przygotowywać do pracy kolejne pokolenia kadry zarządzającej, nie tylko w edukacji. ©℗
