Służby specjalne w Polsce. Analiza i pomysły na reformę

Polskie służby specjalne trzeba unowocześnić i usprawnić. I nie metodą „teraz, k…, my”.

Z publiczną dyskusją o wywiadzie i kontrwywiadzie jest pewien fundamentalny problem. Oczywiście, jak w każdej innej kwestii, nie należy mówić tego, czego się nie wie. A to, co najciekawsze, jest dostępne tylko dla wąskiego grona osób pozostających w służbie. W tym szczególnym obszarze czasami jeszcze bardziej nie wolno mówić tego, co się mimo wszystko wie, nawet jako pozostający poza strukturami instytucji analityk. Bo przecież wróg słucha także tego i wyciąga wnioski.

Rozczaruję więc tych, którzy oczekują katalogu sukcesów i porażek polskich służb specjalnych w ostatnich latach oraz opartej na danych operacyjnych analizy ich tła. Właściwie najbezpieczniej byłoby po prostu milczeć. Ale z drugiej strony – trzeba uświadamiać decydentom i opinii publicznej konieczność reform. To i owo zaś i tak krąży w przestrzeni medialnej.

Politycy i służby

Warto przy tym pamiętać, że pewne informacje, które wyciekły na zewnątrz lub zostały ujawnione celowo, to po pierwsze zbyt mało, aby na ich podstawie budować sensowne oceny, a po drugie nikt nie zagwarantuje, że nie były elementami świadomej działalności mylącej. W tej branży wiele zjawisk wcale nie jest tym, na co wygląda. Odtrąbiony medialnie sukces bywa w rzeczywistości paskudną klęską i odwrotnie. Poprzestańmy więc na konstatacji, że „protokołem otwarcia” powinni zająć się, jak najszybciej po powstaniu nowego rządu, starannie wytypowani fachowcy. Spełniający jednocześnie przynajmniej trzy kryteria: profesjonalizmu oraz niekwestionowanej lojalności wobec Rzeczy pospolitej i nowego kierownictwa politycznego.

Pierwszy i drugi postulat to oczywistość, ale trzeci ktoś może uznać za dyskusyjny, więc warto wyjaśnić: żeby w tak drażliwych sprawach, jak te, którymi zajmują się służby specjalne, decydent przyjął do wiadomości oceny i rekomendacje fachowca, musi go uważać za „swojego”. Czy się to komuś podoba czy nie, takie są realia, taka nasza kultura polityczna i dopóki się to nie zmieni (może kiedyś), dopóty nie ma co się na te fakty obrażać. Ważne jednak, by w myśleniu ludzi powołanych do tego trudnego zadania poglądy polityczne i osobiste sympatie nie dominowały nad elementem obiektywnym i profesjonalnym.

Na stanowiska szefów lub ich zastępców niekoniecznie muszą trafiać wyłącznie oficerowie służb specjalnych. Doświadczenie uczy (patrz casus śp. Andrzeja Ananicza w roli szefa Agencji Wywiadu), że człowiek z zewnątrz – obdarzony dużą inteligencją, znajomością materii nabytą poza służbą, a także empatią i umiejętnością słuchania insajderów tam, gdzie to niezbędne – bywa lepszym organizatorem pracy niż niektórzy pułkownicy i generałowie. Nadmierna rutyna i myślenie korporacyjne bywają w tej robocie równie złe jak niekompetencja.

Przy okazji warto skończyć z częstą praktyką desygnowania na szefów służb wywiadowczych ludzi, którzy w przeszłości zajmowali się głównie lub wyłącznie kontrwywiadem. To jednak inne światy, inny sposób myślenia i organizacji działań – mniej policyjny, znacznie bardziej „kłusowniczy”. Zresztą – nihil novi sub sole – problem pojawiał się nie tylko w III RP. Weterani wywiadu PRL wspominają niekiedy, jakim kataklizmem dla ich firmy okazało się objęcie dowództwa przez zawodowego kontrwywiadowcę, gen. Czesława Kiszczaka (zwanego wówczas przez podwładnych, dość złośliwie, „Czekiszczakiem”).

Aby służby mogły działać efektywnie, kierownictwa poszczególnych agencji muszą się więc jak najszybciej zmienić (i oby na lepsze) i w biegu uporządkować przynależne im podwórka. A jedno cześnie na bieżąco obsługiwać potrzeby informacyjne innych instytucji państwa oraz chronić zewnętrzne i wewnętrzne interesy Rzeczypospolitej.

To od razu wyklucza wymarzoną przez niektórych zwolenników dotychczasowej opozycji „opcję zerową”. Zmiana kierownictwa nie może oznaczać czystek na dole, sparaliżowania pracy podległych komórek fachowych, zerwania ciągłości – to jest zawsze zabójcze dla służby. Owszem, stopniowo można i nawet należy wymieniać ludzi niekompetentnych. Niektórzy z nich, ci niespełniający podstawowych kryteriów, będą musieli odejść. Inni, wykazujący się inteligencją, odpowiednimi cechami charakteru, motywacją i chęcią nauki, powinni dostać szansę, acz niekoniecznie na dotychczasowych stanowiskach. Ale wiele osób, które przyszły do służb lub awansowały w nich pod rządami PiS – jeśli nie złamały przepisów ani zasad, jeśli sprawdzają się w robocie – musi mieć zapewnione poczucie stabilności i zaufania nowych przełożonych.

Na masowy powrót ludzi zmuszonych do odejścia w minionych latach raczej nie ma co liczyć. Część z nich ułożyła sobie lepsze, bo stabilniejsze, życie w biznesie, w środowisku akademicko-eksperckim albo na emeryturze. A część – oględnie rzecz ujmując – niekoniecznie posiada akurat te kwalifikacje, które będą teraz najważniejsze. Tymczasem zadań będzie przybywać. Takich o nieznanym dotąd charakterze i ciężarze gatunkowym też.

Jeden z kolegów z branży, pytany niedawno przeze mnie o sugerowane kierunki zmian w służbach, wykazał się minimalizmem, mówiąc: „dobrze by było, gdyby ludzie pracujący na kierunku wschodnim nie mieli problemu z cyrylicą”. To anegdota, ale optymalny system naboru i szkolenia woła o odrębne studium, a potem odważne decyzje wdrożeniowe. Bo jest sporo do poprawy. Nie tylko w zakresie wiedzy i umiejętności personelu, lecz także w kwestii etosu służby oraz jej autorytetu w oczach społeczeństwa. I polityków. Z tym ostatnim nigdy nie było u nas zbyt dobrze, a bez wzajemnego szacunku i zaufania w tych relacjach daleko nie zajedziemy. To oczywiście proces, który musi potrwać latami, ale warto go wreszcie sensownie zaplanować i rozpocząć.

Kwestie jakościowe są szczególnie widoczne w odniesieniu do sfery cyberbezpieczeństwa. Mamy tu znane, ewidentnie kompromitujące przypadki nie tylko skrajnie nieodpowiedzialnych działań w administracji państwowej wysokiego szczebla i w strategicznych firmach państwowych, którym służby nie zdołały zapobiec, ale też wpadki samych służb, np. wycieki informacji zawartych w metadanych plików umieszczanych przez nie w sieci. Tu nie obejdzie się bez coraz szerszego sięgania po specjalistów „z cywila”, zwłaszcza młodych, bo to oni najłatwiej nadążają za trendami przestrzeni wirtualnej. Niekoniecznie wszyscy muszą być na etatach – niezbędne są również bardziej elastyczne formy, oczywiście przy zachowaniu standardów bezpieczeństwa (w tym: gwarantowania tajemnicy co do faktu współpracy). To istotne, bo chodzi nie tylko o działania defensywne, lecz także ofensywne – a te zazwyczaj muszą być realizowane „pod cudzą flagą”, anonimowość wykonawców jest więc kluczowa. I dużo ważniejsza niż resortowa biurokracja.

Jednocześnie ze zwiększaniem elastyczności w wykorzystaniu zewnętrznych współpracowników przez wszystkie służby warto będzie uporządkować sytuację w tych wojskowych, likwidując dotychczasowe, dość dziwaczne rozwiązania dopuszczające równoległe istnienie w nich „żołnierzy” i „funkcjonariuszy”. Świeża, cywilna krew i takiż punkt widzenia mają czasami sens także w armii, ale bezwzględnie wszyscy wchodzący do służby, a niebędący wcześniej oficerami Wojska Polskiego, powinni odbywać stosowne przeszkolenie, składać przysięgę i zakładać mundur. Taki system działa w wielu krajach, dobrze wpisuje się w standardy NATO i ułatwia kooperację międzysojuszniczą, a przy okazji zapobiega niesnaskom i brakom zaufania pomiędzy dwoma odrębnymi korpusami osobowymi wewnątrz służby.

Jak zawsze pieniądze

Postulowane zmiany będą w większości wymagać „pieniędzy, pieniędzy i jeszcze raz pieniędzy”. Z tym zawsze było w polskich służbach kiepsko. Ich budżety były przez lata bezwzględnie cięte przez kolejne ekipy rządzące, a wybuch wojny tuż za miedzą, owszem, spowodował wreszcie wzrost, ale na żałośnie niską skalę. Najbogatsza ze służb specjalnych (ale też mająca szczególnie „ciężką” strukturę i rozliczne, nie zawsze sensowne zadania), czyli Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego, otrzymała w 2023 r. do dyspozycji ok. 700 mln zł, a kluczowa dla ochrony zewnętrznych interesów państwa Agencja Wywiadu niewiele ponad jedną trzecią tej kwoty. To kilka razy mniej niż budżety podobnych agencji w innych krajach wschodniej flanki NATO, o wiele mniejszych od Polski. Analogiczne służby wojskowe, zajmujące się kontrwywiadem i wywiadem, też klepią biedę.

Do drastycznego wzrostu nakładów od zaraz kwalifikują się więc wspomniane służby cywilne: ABW i AW, a także Służba Kontrwywiadu Wojskowego i Służba Wywiadu Wojskowego. I to nie o kilka czy kilkanaście procent, jak w minionym roku, ale co najmniej trzykrotnie – tak przynajmniej szacuje płk Włodzimierz Sokołowski, znany jako Vincent V. Severski, jeden z weteranów polskiego wywiadu o niekwestionowanym w środowisku autorytecie. Oczywiście, jeśli nie chcemy, by państwo polskie pozostawało ślepe i głuche wobec podskórnych procesów dziejących się w jego środowisku bezpieczeństwa, wewnętrznym i zewnętrznym, oraz niezdolne do ich korygowania.

Piąta służba wymieniana w ustawie jako „specjalna”, czyli Centralne Biuro Antykorupcyjne, powinna natomiast iść do likwidacji. W praktyce okazała się bowiem (czy ktoś jest zdziwiony?) drogą i nieefektywną zabawką dla polityków oraz ich partyjnych popleczników. Nie negując konieczności walki z korupcją, zwłaszcza w aparacie państwowym, należy przenieść jej ciężar na prokuraturę, policję, Najwyższą Izbę Kontroli i – częściowo – na Agencję Bezpieczeństwa Wewnętrznego, a przede wszystkim docenić i systemowo wesprzeć rolę prawdziwie wolnych mediów, także lokalnych.

Sprzątania ciąg dalszy

To jest katalog spraw, do których nowy premier i nowi szefowie służb powinni wziąć się z marszu. W drugiej kolejności należałoby pochylić się nad kwestiami zadaniowania, koordynacji i nadzoru. Nie ulega wątpliwości, że ostatecznym dysponentem służb musi być premier, ale czy szefowie poszczególnych agencji mają mu podlegać bezpośrednio czy przez „branżowych” ministrów lub przez specjalnego ministra „do spraw” (konstytucyjnego lub w randze sekretarza stanu w kancelarii premiera)? Jakie powinny być uprawnienia parlamentu i prezydenta? To pytania do dyskusji z udziałem ekspertów i z uwzględnieniem dobrych praktyk zagranicznych, bo każdy model ma zarówno wady, jak i zalety. Przy okazji, nie od rzeczy byłaby pogłębiona debata w odpowiednio dobranym gronie na temat „globalności” lub „regionalności” naszego wywiadu i proporcji pomiędzy naturalnym priorytetem, czyli obszarem postradzieckim, a innymi kierunkami działania. Bo my możemy nie interesować się „resztą świata”, ale ona niestety interesuje się nami, tworząc niekiedy znaczące zagrożenia dla bezpieczeństwa wewnętrznego. Zamiast tylko zwalczać skutki u siebie, co często okazuje się syzyfową pracą, warto by działać bardziej aktywnie i profilaktycznie.

Do posprzątania są poza tym relacje obu służb wywiadowczych z MSZ, zwłaszcza na placówkach zagranicznych. Co prawda przykrycie dyplomatyczne dla oficerów wywiadu robi się na świecie coraz mniej modne i efektywne, ale jeszcze długo będzie używane, więc należałoby pracować nad mechanizmami, które ograniczą dotychczasowe problemy w tym względzie: zarówno spory kompetencyjne, jak i wzajemną nieufność ludzi z obu światów. Najkrócej: obu stronom przydałoby się więcej zrozumienia i szacunku dla odrębnej specyfiki partnerów, a to można uzyskać z czasem, przez odpowiednią politykę personalną, budowę elastycznych formuł współpracy poziomej, ale też jasne określenie zależności pionowych i konsekwentne postępowanie ostatecznego rozjemcy, czyli premiera. Nagrodą będzie mniej frustracji w obu firmach oraz ich większa skuteczność. Chodzi bowiem m.in. o utrudnienie pracy obcych kontrwywiadów główkujących, kto w naszej placówce jest dyplomatą, a kto „dyplomatą”.

Na koniec rzecz być może najważniejsza. Coraz większym zagrożeniem są działania dezinformacyjne i destabilizujące, często wprost dywersyjne, podejmowane przez ośrodki zewnętrzne przy pomocy agentów wpływu, czyli odpowiednio zadaniowanych osób mających status społecznych autorytetów, a także przez sieci anonimowych (często sztucznych) użytkowników internetu. Gołym okiem widać, że nasze instytucje są wobec nich bezradne. Pilną potrzebą staje się więc wyposażenie służb specjalnych, zarówno defensywnych, jak i ofensywnych, w nowe uprawnienia i narzędzia w tym zakresie. W tym w nowe mechanizmy współpracy z analitykami zewnętrznymi, z mediami oraz organizacjami pozarządowymi.

To wszystko trzeba zrobić, zanim będzie za późno. Bo jeśli nie dopracujemy się szybko skutecznych „oczu i uszu”, to może się okazać, że najwspanialsze reformy w innych obszarach zdadzą się psu na budę. ©Ⓟ