Rozmawiamy z Martą Pogorzelską, HR manager Boehringer Ingelheim Polska
Na ile polski oddział jest samodzielny pod względem działań HR?
/>
Boehringer Ingelheim to międzynarodowa grupa firm, działająca w 38 krajach, zatrudniająca ponad 47 tys. pracowników. Specyfika oddziałów jest różna – w niektórych krajach działają centra badawcze, zakłady produkcyjne, jednak większość procesów HR jest uniwersalna, niezależnie od tego, w którym oddziale mają zastosowanie. Nadrzędnymi wartościami firmy w podejściu do pracowników są uczciwość, sprawiedliwe traktowanie, stwarzanie możliwości rozwoju, dbanie o różnorodność oraz docenianie indywidualnego wysiłku. Oczywiście, zawsze należy pamiętać o lokalnej specyfice. Uczciwość i etyczne podejście do pracowników w Polsce oznacza stosowanie się do polskiego prawa pracy oraz dobrych zwyczajów stosowanych na polskim rynku. W kwestii wynagrodzeń używamy polskich danych płacowych,
a budując plany zatrudnienia i plany rozwojowe, odnosimy się zawsze do naszej lokalnej specyfiki i możliwości, które stwarza polski rynek. Dział HR w Polsce jest przede wszystkim zobowiązany do wspierania lokalnego biznesu i działania w jego interesie i na jego rzecz. I to robimy.
Wygląda to jak część nowoczesnego podejściado odpowiedzialności społecznej biznesu…
W naszej firmie etyczne postępowanie jest stawiane na pierwszym miejscu, w każdym obszarze działalności. W relacjach pracownik – pracodawca obowiązują nas te same zasady. Przede wszystkim uczciwie i otwarcie rozmawiamy ze sobą również o trudnych sytuacjach, które, jak w każdej firmie, się zdarzają. Dbamy o relacje z pracownikami, którzy odeszli na emeryturę, oraz tymi, którzy mają przerwę w pracy w związku z rodzicielstwem. Wszelka aktywność edukacyjna skierowana jest też w pierwszej kolejności do naszych pracowników – umożliwiamy im badanie się, uświadamiamy o zagrożeniach dla zdrowia i edukujemy w kwestii profilaktyki zdrowotnej. Aktywnie angażujemy się również w pomoc pracownikom w trudnej sytuacji.
W jaki sposób dobieracie pracowników?
Każdy, kto dołącza do Boehringer Ingelheim, przechodzi przez kilkuetapowy proces rekrutacyjny. W przypadku stanowiska przedstawiciela medycznego, na które rekrutujemy najczęściej, ważniejszy od wiedzy i doświadczenia jest potencjał osób, które zgłaszają się do procesu.
Bardzo dużo inwestujemy w nowych pracowników, zawód przedstawiciela medycznego to niekończące się doskonalenie i zdobywanie wiedzy merytorycznej. Dlatego podczas procesu Assessment Centre badamy chęć i zdolność uczenia się, otwartość na przyjmowanie krytycznych
informacji i podejmowanie polemiki. Ważna jest też energia, umiejętności komunikacyjne, rozumienie zasad biznesowych. Zawsze zwracamy też uwagę na elementarne zasady, którymi kieruje się kandydat – czy jest uczciwy, prawdomówny czy zwraca się z szacunkiem do innych osób, czy potrafi zrozumieć i przyznać się do błędu, jeśli taki się zdarzy. Oczywiście w takich sytuacjach ważne jest też, jak podchodzi do niepowodzeń. Stawiamy na ludzi, którzy się nie poddają, tylko działają dalej.
Ale nie rozstajecie się po prostu z pracownikiem, który nie spełnił oczekiwań?
Informacje na temat bieżącej pracy każdy dostaje regularnie i systematycznie od swojego przełożonego. Nasi kierownicy to dojrzali zawodowo ludzie, którzy wkładają bardzo dużo wysiłku i energii w indywidualną pracę z każdym ze swoich podwładnych. Formalne podsumowanie takiej pracy ma miejsce raz do roku, w formie oceny pracowniczej. Jeśli komuś nie udaje się realizować celów lub poziom kompetencji nie spełnia oczekiwań, to zawsze staramy się dociec, co jest tego przyczyną. Każdy ma możliwość pracy nad swoimi
słabościami, dostaje wsparcie, pomoc od swojego przełożonego i jasne informacje, co i w jaki sposób powinien zmienić w swojej pracy. Rzadko zdarza się, by przy takim podejściu pracownicy naprawdę nie poprawiali swoich działań. Nie tolerujemy celowego działania
na szkodę firmy czy celowego oszukiwania – w takich sytuacjach, jeśli po rozmowie i wyjaśnieniach na jaw wychodzi zła wola pracownika, decydujemy się na rozstanie – uczciwość to jedna z najwyższych wartości w BI. Na szczęście takie przypadki zdarzają się niezmiernie rzadko.
A co się dzieje z pracownikami wybitnymi?
Większość naszych dzisiejszych kierowników to osoby, które zaczynały w Boehringer Ingelheim od niższych stanowisk. Również wielu specjalistów i ekspertów to ludzie, którzy dołączali do nas jako praktykanci i asystenci. Duże znaczenie przywiązujemy do planowania sukcesji oraz wspierania osób, które chcą się rozwijać. Potencjał to jeszcze nie wszystko. Rozwój wymaga pracy, konsekwencji i aktywnego działania ze strony samego zainteresowanego. Mamy wiele możliwości i narzędzi wspomagających zdobywanie wiedzy i doświadczenia, ale
jako organizacja nie podejmiemy działań, jeśli nie będziemy widzieli w pracowniku gotowości i chęci do inwestycji czasu i energii z jego strony. Poza tym rozwój to nie tylko awans w pionowej strukturze firmy. To również zdobywanie ekspertyzy, dochodzenie do poziomu mistrzowskiego, a następnie takiego, który pozwala uczyć innych. Można tego dokonać, nie zmieniając stanowiska. Na przykład przedstawiciel medyczny to osoba, której podstawowym zadaniem jest stale się doskonalić.