W latach 60. XX w. studenci i pracownicy mogli protestować – kontrowały ich konserwatywne średnie kadry. Obecnie wszyscy jesteśmy średnimi kadrami dla samych siebie i czujemy, że bunt zwróci się najpewniej przeciwko nam.
Dawniej nadzieję na lepsze jutro mogła dawać śmiertelność. Nie w znaczeniu religijnym – chodzi o śmierć króla czy dyktatora. Dziś ten mechanizm nie działa. Umierają królowie, odchodzą przywódcy państw, zmieniają się szefowie w firmie. W Wielkiej Brytanii w ciągu ostatnich 10 lat premier zmienił się pięć razy. Konia z rzędem (czy może raczej bugatti z wyposażeniem) temu, kto wskaże jakieś istotne zmiany, które społeczeństwo zawdzięcza tym roszadom. Owszem, inflacja coraz bardziej dokuczliwa, ceny energii coraz wyższe, kolejki do ochrony zdrowia coraz większe, ale to po prostu kontynuacja starych trendów. Nasza koleżanka, profesor jednego z większych brytyjskich uniwersytetów, opowiada o obrotowych drzwiach na stanowiskach menedżerskich jej wydziału. Trafił się nawet za którymś razem dobry szef, ale długo nie pozarządzał – został usunięty po kilku miesiącach. Nikt nie wie dlaczego. Pozostali, też krótkotrwali, są różni, ale rezultaty ich rządów są identyczne – coraz większa prekaryzacja zatrudnienia, coraz bardziej wyśrubowane oczekiwania wobec pracowników, coraz większe wypalenie wśród kadry. To dość typowa opowiastka, nawet jeśli tempo wymiany szefów w różnych krajach i branżach bywa różne. Zmieniają się też układy polityczne – np. w Szwecji w miejsce socjaldemokratów rządy przejął blok konserwatywno-liberalny, ale nie przyniosło to zasadniczej zmiany kierunku działania.
Przypomina to nie czasy królowej Wiktorii czy Stalina, gdy śmierć władcy wyznaczała zasadniczy próg w dziejach społeczeństw, lecz raczej paradę pierwszych sekretarzy partii w Związku Radzieckim lat 80. XX w. Czy ktoś pamięta, że między Breżniewem a Gorbaczowem było jeszcze ich dwóch: Jurij Andropow i Konstantin Czernienko? Czy czymś się wyróżnili?
Taka sytuacja świadczy o upadku kultury politycznej i zarządczej w świecie, gdzie każda i każdy uczy się zarządzania. Może osoby sprawujące takie funkcje są mierne lub wręcz poniżej standardów, ale może to też być wynik procesów systemowych (tym bardziej że zjawisko da się zaobserwować w wielu miejscach na świecie).
Rzekomi sprawcy
Mamy do czynienia z bezprecedensową konsolidacją władzy i własności. Nierówności na świecie rosną dramatycznie, a decyzje – nawet w najbardziej demokratycznych państwach, np. w Szwecji w sprawie wejścia do NATO czy we Francji w kwestii podwyższenia wieku emerytalnego – podejmowane są bez konsultacji społecznych, które 40–50 lat temu byłyby oczywistym elementem procesu. W społeczeństwach rośnie poczucie braku sprawczości, co przekłada się na apatię lub protesty, rosnące sympatie do sił politycznych, które używają brutalnego języka. Wydaje się jednak, że prawdziwej sprawczości pozbawieni są nie tylko zwykli ludzie, lecz także pozorni decydenci. Czują się potężni tylko wtedy, gdy podążają za już istniejącymi trendami.
Pojawienie się widma sztucznej inteligencji pomaga obecnie, by dojrzała świadomość tego faktu, ale to stało się już dawno: za czynniki, które naprawdę mają znaczenie (i wpływ na nasze codzienne życie), uznano rynki, finanse i wskaźniki. W wielu firmach i zawodach pracą ludzi szczegółowo zarządzają nie szefowie czy standardy profesjonalne, lecz algorytmy. To nie są istoty świadome ani śmiertelne. Ich władza zdaje się nie mieć granic i wymykać się spod kontroli człowieka. Nic dziwnego, że tak wiele osób oddaje sztucznej inteligencji coś w rodzaju czci. To współczesny odpowiednik kultu cargo: w czasach II wojny światowej na wyspach Oceanu Spokojnego ludność oddawała cześć przelatującym samolotom – i w ogóle samolotom – w nadziei na uzyskanie dostaw żywności.
Przeprowadziliśmy więc analizę systemową. System to więcej niż suma części, a więc zarówno elementy, jak i połączenia między nimi. W żywym systemie te ostatnie są dynamiczne i nietrywialne oraz zapewniają przepływ procesów – od komunikacji po przetwarzanie zasobów zaczerpniętych z otoczenia. Postanowiliśmy skoncentrować się na procesach komunikacji w bardzo ogólnie naszkicowanym modelu współczesnego systemu społecznego, nazwijmy go dla prostoty neoliberalnym. Te procesy mogą być szczególnie interesujące, bo chodzi o rzeczywiście istniejące instytucje i postaci (np. Rupert Murdoch, który ma wpływ praktycznie na całość mediów anglojęzycznych), których śmierć mogłaby być jakąś szansą na zmiany.
Z naszej zgrubnej analizy ukazał się następujący obraz: bardzo silne strategie, bardzo silne wektory operacyjne i brak taktyk. Strategie w systemie to połączenia przepływające z samej góry na dół. Gdy władza i własność są scentralizowane tak jak obecnie, te presje są tak silne, że mogą sprawiać wrażenie nieuchronnych, jakby były siłami natury. Dynamiki operacyjne to działania z „dołu” – wykonawcze, realizujące strategie płynące z góry. Taktyki to pomost między nimi – wszystkie działania tradycyjnie podejmowane przez średnie szczeble zarządcze, administracja tłumacząca język strategii na zadania do wykonania, planowanie, projektowanie, deliberacje.
Decyzje strategiczne i operacyjne mogą być podejmowane przez te same osoby. Strategie wyznaczają kierunek działania całego systemu.
Moda na spłaszczanie
Rewolucja neoliberalna z lat 80. polegała na likwidacji średnich szczebli zarządczych. Korporacje „spłaszczały struktury”, a inne instytucje szły w ich ślady, stosując strategie NPM (New Public Management) polegające na upodobnieniu instytucji publicznych do biznesu. Średni szczebel był przez ostatnie dziesięciolecia eliminowany pod hasłami „upraszczania” i „likwidacji biurokracji”. W wielu najbardziej gorliwych w tych reformach krajach zarządzanie nie zostało jednak uproszczone, a biurokracja rozrosła się do granic absurdu. Dziś zajmuje się mikrozarządzaniem za pomocą procedur i algorytmów, a nie taktyką tworzenia stabilności i lojalności. Zniknęły stanowiska pracy urzędników i kierowników, choć np. w administracji pozostały ich nazwy. Owszem, hamowali oni tempo działania, ale ich rola – polegająca na pośredniczeniu, budowaniu relacji między górą a dołem, stabilizowaniu – nie została przejęta przez żaden inny element systemu. W efekcie mamy coraz silniejszą górę, której członkowie w ograniczonym stopniu komunikują się między sobą (choć komunikacja istnieje, bo często są absolwentami tych samych programów edukacji menedżerskiej i uczestniczą w eventach dla absolwentów; mają także swoje kluby i nieformalne sieci powiązań). Mamy też poziom wykonawczy, który próbuje się domyślić, wyczuć, czego pragnie góra. Pozbawiony średniego szczebla działa intuicyjnie i odczytuje to, co uważa za sygnały wskazujące możliwe kierunki zmian i decyzji przychodzących z góry. Na przykład, antycypując procesy akredytacji, menedżer europejskiej uczelni zwalnia wszystkich zatrudnionych na część etatu, niezależnie od ich wkładu w naukę, domyślając się, że ciało akredytacyjne, które jest powiązane z jego „górą”, czyli z władzami politycznymi odpowiedzialnymi za przydział środków dla uczelni, uzna tych pracowników za niepotrzebny koszt. W tym przypadku szef uczelni działa jako operacyjny „dół” – wykorzystuje swoją intuicję i podejmuje działanie. Zamiast instytucjonalnego szczebla pośredniczącego w postaci odpowiednich komisji i urzędów publicznych zatrudnił za ogromne pieniądze konsultantów, którzy weszli w rolę podobną do tej, jaką w Cesarstwie Rzymskim miał haruspik – kapłan interpretujący wygląd wnętrzności zwierzęcia ofiarnego, w których dopatrywał się sygnałów ostrzegawczych. Konsultanci nie wiedzieli, że komisja akredytacyjna ma inne kryteria oceny uczelni. Raport opierał się na ogólnie przyjętej wiedzy z tzw. zarządzania głównego nurtu.
Doły i góra
Operacyjnym „dołem” w systemie – jak w naszym przykładzie – są szefowie podejmujący decyzje, którzy działają jako strategiczna „góra” względem podwładnych. „Dołem” są też sami podwładni i tzw. jednoosobowi przedsiębiorcy, dyrektorzy NGO niemający formalnych podwładnych, pracownicy etatowi i prekariusze. Często wykazują się oni sporą inicjatywą i nie jest bynajmniej tak, że tylko wykonują rozkazy. Bardzo aktywnie starają się przewidzieć i wyczuć kierunki strategii. Jest między nimi silna konkurencja i komunikacja na tym poziomie jest słaba. I tak pracownicy rzadko jednoczą się, by wesprzeć koleżankę lub kolegę niesprawiedliwie wyznaczonych do zwolnienia, a tym bardziej nie są gotowi do „zrezygnowania z przyszłych kontraktów”. Każdy wie, że może go spotkać taki sam los i wówczas też nikt nie odezwie się w ich obronie. Można jedynie formować koalicje operacyjne wokół antycypowanych taktyk – i stąd biorą się bańki w mediach społecznościowych. Rolę instruktażu, jak reagować na strategię, przejęły bowiem te media, a także – do pewnego stopnia – uniwersytety.
Osoba, która udostępniła na FB śmieszny rysunek, zresztą całkowicie pozbawiony agresji, idzie na dywanik, bo „stanowi zagrożenie dla marki”. Ktoś, kto dopuszcza na swój profil przedstawicieli obcej bańki, nagle przestaje dostawać projekty (a z nich właśnie się utrzymuje). Pracownik lajkujący obrazki z kotkami u kogoś, kto popadł w niełaskę na jego uczelni, przestaje być zapraszany na nieformalne spotkania. Pewnie każda i każdy z nas zna wiele takich historii. Wcale nie są one aż tak absurdalne, jak się może wydawać. To media społecznościowe w ogromnej mierze edukują nas na poziomie operacyjnym, jak wykrywać aktualne i przychodzące strategie (jak myśleć poprawnie, postępowo lub patriotycznie, jakiego języka używać, jak się prezentować). To wszystko ma kolosalne znaczenie dla poziomu operacyjnego, który wszak musi jakoś działać. Z braku pośrednictwa szczebla średniego musimy samodzielnie wykrywać, a właściwie domyślać się, jakie będą kryteria naborów, akceptacji, nagradzania. Tę właśnie rolę – wielkiej szkoły antycypacyjnego konformizmu – otrzymały media społecznościowe.
Mamy więc system samokontroli – pozbawiony aktywnych mechanizmów demokracji, kontestacji i promowania nowych, niebanalnych pomysłów na przyszłość. A co ze wspomnianymi uniwersytetami? Ich dawna rola buforu między teraźniejszością a możliwymi przyszłościami została podważona, bo w wielkim systemie nie istnieje taktyczne miejsce, gdzie uczelnie mogłyby swobodnie generować „nadmiarowe alternatywy przyszłości”. Powierza się im rolę edukatorów poziomu operacyjnego nauczających różnych odmian konformizmu (prawicowego, lewicowego) i samosterowania (nauczanie zarządzania). Dlatego właśnie kierunek „zarządzanie” od lat 80. XX w. stał się supermasowy. Zresztą niemal każdy student i każda studentka, niezależnie od zawodu i pozycji społecznej, uczy się zarządzania, jeśli nie na studiach i programach, które produkują co roku miliony absolwentów na całym świecie, to na osobnych kursach w ramach studiów na medycynie, politechnice, teologii czy akademii sztuk pięknych. Nie jest bynajmniej tak, że ci wszyscy ludzie mają zostać prezesami korporacji. Nie mają też wcale zdobyć wiedzy, która umożliwi im rozważne zarządzanie konkretną organizacją.
Ma rację kanadyjski profesor Henry Mintzberg, gdy mówi, że zarządzania najlepiej uczyć się przez doświadczenie i intensywny kontakt z własną organizacją. Natomiast masowa produkcja absolwentów kursów zarządzania jest niezbędna w systemie pozbawionym mostów, jakie oferują normalnie taktyki. W latach 60. XX w. studenci i pracownicy mogli protestować – kontrowały ich konserwatywne średnie kadry. Obecnie wszyscy jesteśmy średnimi kadrami dla samych siebie i wiemy, że protestowanie prędzej zwróci się przeciwko nam, niż uczyni wyłom w ważnych strategiach systemu.
To wszystko sprawia wrażenie z jednej strony niezmienności, nieśmiertelności, a z drugiej – jednolitości, braku sprawczości. Jednak gdy przyjrzeć się praktycznie pozbawionemu środka modelowi, który tu naszkicowaliśmy, to widać, jak bardzo system ten musi okazać się niestabilny. ©℗