Adaptacja i inkluzywność to dziś kluczowe pojęcia także w przypadku miast i samorządów – mówi Konrad Fijołek, prezydent Rzeszowa
Czy słuszna jest teza, że Rzeszów staje się miastem wielonarodowym? Jaki potencjał dostrzega pan w otwarciu na świat?
To dla nas rzecz niesamowita. Bo w latach 90. XX w., na początku XXI w. byliśmy miastem monokulturowym, mononarodowym. Z pewnym kompleksem położenia peryferyjnego. I ten nagły zwrot, kiedy staliśmy się terenem granicznym UE, kiedy pojawiły się inwestycje zagraniczne, które przyciągają kadry, także ze wschodu. A przemysł lotniczy wymagał jeszcze po sięgnięcie po fachowców dalej ze świata. Teraz to już diametralna zmiana i ogromne wyzwanie przed nami. Już teraz mamy kilkadziesiąt tysięcy osób innej kultury, innego pochodzenia, używających innego języka – z Ukrainy. W czasie kryzysu uchodźczego badania Unii Metropolii Polskich, gdzie badano liczbę logowań komórek, które maja ustawiony język ukraiński, wykazały, że w 200-tys. Rzeszowie w szczycie tych logowań było 100 tys. To pokazuje, jak ogromna była to skala i jaka będzie. Bo nawet 20 tys. to dla Rzeszowa 10-proc. wzrost populacji. Skokowy. Mamy też amerykańskich żołnierzy i zanosi się, że zostaną znacznie dłużej. Jest kadra menedżerska – niemiecka, brytyjska, francuska, amerykańska. Dodam jeszcze, że Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania bardzo aktywnie poszukuje studentów na Wschodzie – od Wietnamu przez Indonezję, po Ukrainę. To niezwykle cenne. Zazwyczaj są to osoby aktywne, poszukujące rozwoju zawodowego, nowej drogi życiowej, często znają świat. To duży zastrzyk potencjału dla naszego regionu. Pojawiają się też firmy ze Wschodu i tu się lokują.
Jaką ma pan wizję wykorzystania tego potencjału? Jak będzie za 10 lat?
To nasza historyczna szansa. Miasto stanie się jeszcze większe, nawet do 300 tys., choć do tej pory myśleliśmy o 240 tys. mieszkańców. Aglomeracja, która będzie pośredniczyć między Zachodem a Ukrainą w procesie odbudowy, powiększania obszaru demokracji, a jednocześnie transferu i wymiany towarów, usług i produkcji. Przy potrzebie skracania łańcuchów dostaw, co pokazała szczególnie pandemia, ale też wojna, przenoszenia bliżej części produkcji z Dalekiego Wschodu. My już to widzimy, zatem chcemy z tego skorzystać. A żeby tak się stało, chcemy przygotować pod tym kątem miasto. Urządzamy je dla człowieka. To miasto, gdzie jest wysoki poziom życia ze świetnymi możliwościami rekreacji, kulturą, edukacją. Miasto, w którym żyje się przyjemnie, ma wszystkie ważne funkcje dużej aglomeracji, a jednocześnie nie ma utrudnień, ograniczeń, uciążliwości, które wiążą się z mieszkaniem w milionowej aglomeracji. Ekologiczne, bo zostaliśmy wybrani do 100 miast, które za 10 lat mają być zeroemisyjne w Europie. Zielone, bioróżnorodne miasto, neutralne klimatycznie. Każdy mieszkaniec ma mieć 10 min. spacerem do skweru, parku, miejsca zielonego, gdzie może wypocząć. 10 min spacerkiem do kultury, do usług publicznych... I to ma być nasza przewaga nad innymi.
Co jest potrzebne, by tę ambitną wizję zrealizować?
Finanse. To dziś najważniejsze dla samorządu. Doskonale wiemy, co chcemy zrobić. Potrzebujemy pieniędzy na inwestycje związane z infrastrukturą rekreacji, urządzaniem terenów zielonych, przebudową transportu. I to cała filozofia. I to nie są takie znów wielkie pieniądze. Dobrze by samorząd miał pewne ,stale rosnące dochody, a nie malejące, co nas ostatnio dotyka. I to wystarczy nam byśmy ten rozwój zapewnili.
A jakie są wyzwania związane z realizacją tak śmiałych założeń z perspektywy urzędnika?
Trzeba wszystko temu poświęcić. Dziś prezydent pracuje od rana do wieczora albo i 24 godziny na dobę. Przy współczesnym szybkim sposobie komunikowania się, mediach społecznościowych, powszechnej dostępności do informacji urzędnik z wyboru, pracuje cały czas. Co więcej, mieszkańcy tego oczekują. Mnogość informacji wymaga, żebyśmy cały czas byli obecni, bo mieszkańcy uważają, że jak nic nie dzieje się w internecie, to nie pracujemy. Ważna jest też zmiana modelu przywództwa. Trzeba być liderem, a nie szefem. Kimś, kto ciągnie za sobą ludzi, bo jest autorytetem, a nie dlatego, że ich zmusza albo grozi utratą pracy albo premii. Generalnie model urzędnika musi się zmienić. To nie jest już praca od 7.15 do 15 i koniec. To praca w innym wymiarze, cały czas w kontakcie z mieszkańcami. Trzeba się z nimi lubić, mieć kontakt stały, bieżący, być otwartym również na krytykę. Ale dzięki mieszkańcom można lepiej zarządzać, bo to oni podpowiadają gdzie jest dziura w drodze, gdzie jest jakiś problem, mogą podpowiedzieć jakiś ciekawy pomysł. Wystarczy umieć z tego skorzystać, umieć się komunikować .
Bycie prezydentem jest dziś bardziej wymagające niż 10 lat temu?
Niewątpliwie tak.
Jaka jest pana osobista recepta na rozwój miasta? Na ile kontynuuje pan wątki rozpoczęte przez poprzedników, a na ile to pana autorska wizja?
Wychodzę z pewnej szkoły samorządowej, w której uczestniczyłem przez 20 lat, będąc członkiem rady miasta. Natomiast wizja jest zupełnie autorska, jest wypadkową moich doświadczeń jako samorządowca, miastomaniaka, przez te wszystkie lata uczestnika wielu polskich i międzynarodowych debat o tym, jak współcześnie miasto powinno wyglądać. Wiele wątków w tym czasie zatoczyło pełne koło. 20 lat temu startowaliśmy z prezydentem Ferencem w wyborach samorządowych, mówiąc, że na pasach drogowych to trawę trzeba kosić, ona nie może rosnąć taka wysoka – zasłania, nie jest estetyczna i na tym wygraliśmy wybory. A po 20 latach fachowcy od bioróżnorodności w mieście, a więc również takiego nowego pojęcia estetyki miejskiej mówią: nie, trawa powinna być jak najrzadziej koszona, bo o bioróżnorodność trzeba dbać. Kiedyś projektowaliśmy miasta dla samochodów, teraz już wiemy, że to nie jest dobry kierunek.
Nowa wizja?
Ona wynika z różnych doświadczeń, ale przede wszystkim musi odpowiadać na współczesne wyzwania miast. W swoim exposé prezydenckim ująłem to w trzech hasłach. Po pierwsze, mówiąc, że miasto musi być smart, czyli inteligentne w sensie stosowania wszystkich możliwych rozwiązań technologicznych, żeby poprawić jakość życia mieszkańców. Po drugie musi być miastem odpornym na kryzysy, a jednocześnie bardzo adaptatywnym do tej zmieniającej się czasem w sposób zaskakujący rzeczywistości. A po trzecie miastem inkluzywnym, włączającym mieszkańców i wszelkie środowiska do procesu zarządzania miastem, do procesu decyzyjnego. Powinno być miastem zarządzanym razem z mieszkańcami, a nie rządzonym, tak jak kiedyś się mówiło i co przez część mieszkańców było wtedy oczekiwane.
A w jaki sposób można prowadzić politykę rozwoju miasta w czasach kryzysu – pandemii czy obecnej sytuacji?
To dziś chyba najważniejsze z wyzwań. Rozmawiałem z prezydentami i burmistrzami, którzy pełnią te funkcje dłużej ode mnie, bo ja jestem stosunkowo nowy, można powiedzieć – najnowszy. I ci, którzy są pierwsza kadencję mówili, że mieli tylko rok normalnego funkcjonowania, bo potem pandemia itd. Ja w pierwszym kwartale miałem pandemię, w drugim Polski Ład i zamieszanie jakie się z tym wiąże dla samorządów. A potem wojna i kryzys uchodźczy. W tej sytuacji kluczowym staje się pojęcie adaptatywności.
Co to znaczy?
W czasach czarnych łabędzi ważna jest umiejętność szybkiego dostosowania się do sytuacji.
W przypadku kryzysu uchodźczego okazało się to kluczowe. Okazało się, że najszybciej dostosowują się do sytuacji samorządy. Rząd, z całym szacunkiem dla niego, próbując tworzyć ramy tego procesu, cały czas starał się nadążyć za tym, co się dzieje. Samorządy były megaadaptowalne. Coś, co przerobiliśmy w czasie pandemii, na większą skalę powtórzyliśmy w czasie kryzysu uchodźczego. Potrzeby działań rosły z dnia na dzień i trzeba się było do tego dostosować. Rzeszowski punkt pomocy na dworcu kolejowym powołaliśmy pierwszego dnia, bo już od samorządu przemyskiego słyszeliśmy, że jedzie pociąg z pierwszymi uchodźcami, trafią do nas za chwilę i trzeba przygotowywać się do udzielenia im pierwszej pomocy.
Co robi samorząd w takiej chwili?
Skrzykuje te jednostki, które ma pod ręką. Szkoła gospodarcza robi kanapki i wodę, u brata Alberta przygotowują miejsca noclegowe, lokalni przedsiębiorcy przywożą nam pączki, bo to był tłusty czwartek, kiedy zaczęła się wojna. A ci wszyscy ludzie, którzy byli pod ręką, stali na dworcu i tworzyli ten pierwszy punkt. A z czasem zajął nam cały dworzec, pojawiły się pomoc zdrowotna, psychologiczna, żywieniowa, higieniczna, miejsca noclegowe, w tym dla matki z dzieckiem itd. A każdego dnia uczyliśmy się, że są nam potrzebni wolontariusze, jak ich rejestrować, jak tym wszystkim zarządzać. Że trzeba by urzędnicy i wolontariusze pracowali w trzyzmianowym trybie, 24 godz. na dobę. Że trzeba zmieniać godziny pracy w urzędzie, być bardziej elastycznym. Każdego dnia uczyliśmy się czegoś nowego. Odpowiadać na każdą potrzebę czy problem, który w takim kryzysie był nie do przewidzenia, nie było żadnych instrukcji ani scenariuszy postępowania. To pokazuje jak adaptywność jest istotna. A w ślad za tym zmienia się rola lidera, autorytetów czy władz lokalnych.
A jak zadbać o współpracę z biznesem?
Jednym z moich pierwszych kroków było powołanie przy prezydencie rady gospodarczej grupującej wszystkie firmy lokalne. I przedstawicielstwa dużych, międzynarodowych korporacji, i małe, średnie i duże lokalne firmy. Rada działa systematycznie, byśmy uczyli się co w naszych światach się dzieje i jak wzajemnie funkcjonujemy. Druga rzecz to takie miejskie laboratorium – u nas to się nazywa Urban Lab, robione w ramach pilotażowego projektu, do którego zapraszamy naukowców, biznes, mieszkańców i NGO-sy, i administrację. I w takim kwadracie współpracujemy, uczymy się siebie wzajemnie.
Po co?
Próbujemy wspólnie wypracowywać rozwiązania problemów miejskich. I w ramach laboratorium, które działa inaczej niż urzędnicze sztywne ramy i procedury, biznes poznaje trochę ograniczenia i uwarunkowania administracji, a administracja uczy się od biznesu jak zamiast tworzyć bariery dotrzeć do celu najszybciej. Można też wesprzeć się ekspertami naukowymi, lub wykorzystać mieszkańców czy NGO-sy, które są jeszcze bardziej elastyczne i ominąć pewne uwarunkowania administracyjne. Takie laboratorium, gdzie razem się pracuje naprawdę przynosi świetne efekty. Kiedy przyszedł kryzys uchodźczy to mieliśmy za sobą relacje, kontakty, i przedsiębiorców, którzy chcieli wspierać uchodźców oraz mieli udrożnione kanały porozumiewania się i ustalania działań . Dzięki dyskusji i szczerej debacie możemy wiedzieć jak racjonalnie działać.
Warto też dodać, że współpracujemy nad wspólnym budowaniem wizerunku – kiedy my uczestniczymy w targach, zabieramy przedsiębiorców. A jeśli przedsiębiorcy chcą, by miasto pojawiło się na targach z ich emblematem, żeby dodało im wiarygodności, robimy to. Korzyści są dla obu stron. My mamy wizerunek sprzyjającego biznesowi miasta, a przedsiębiorcy wiarygodność i prestiż.
Nie jest prosto zbudować zaufanie między administracją, nauką i biznesem. Z doświadczenia wiem, że trudno rozpocząć ten proces.
Nie udało się od razu, trochę to trwało. To wiele miesięcy budowania zaufania. Pierwszy element to zachęcająca, miła przestrzeń. Zaadaptowaliśmy taką nowoczesną przestrzeń w jednej z naszych kamienic, przy głównym deptaku miasta, z pełnym przeszkleniem. Zorganizowaliśmy otwarte przestrzenie dla ludzi, z salami szkoleniowymi, do prezentacji lub większych konferencji, a nawet miniboksów dla startupów. Po to, aby przedsiębiorca czuł się w kontaktach z urzędnikiem szanowany. To przestrzeń przypominająca obecne biznesowe standardy. Ważna jest też otwartość ze strony urzędników którzy słuchają i jeśli przedsiębiorca ma problem, to wspólnie szukają rozwiązania. Jeśli przedsiębiorca robi akcję rekrutacyjną, to może zrobić to w tej przestrzeni. Jeśli szuka talentów wśród aktywistów, to może takie osoby w tym miejscu spotkać. Miasto zorganizowało też Hackaton z udziałem młodych informatyków, zapraszając biznes jako sędziów, mentorów, oceniających. Ale jednocześnie dając im szanse wyłowić te perły.
Uważa pan, że przez takie działanie zmienia się wizerunek urzędnika?
Tak. Zdecydowanie musimy złamać ten negatywny wizerunek. Inaczej nie przekonamy do siebie biznesu czy mieszkańców. Nie uwierzą oni w to, że realizowany jest taki adaptatywny model zarządzania miastem. Nie każdy urzędnik się do tego nadaje. Do takich zadań trzeba kierować ludzi, którzy mają tendencje wychodzenia poza schematy i uczenia się. Przedsiębiorcy przecierają oczy ze zdumienia, ale potem nabierają zaufania. Filozofia laboratorium polega też na tym, że przedsiębiorca może przetestować produkt przed fazą komercjalizacji. My dajemy mu przestrzeń i dane by mógł wyciągnąć wnioski a potem korygować model biznesowy, sprzedawać, skalować. Ci którzy z nami współpracują bardzo sobie to chwalą i cenią.
Czy z perspektywy miasta i firm inwestujących w regionie warto aktywnie promować się za granicą?
Zdecydowanie warto. Gdy byłem przewodniczącym rady miasta, trafiło do mnie początkujące stowarzyszenie Dolina Lotnicza z siedzibą w Rzeszowie, ale obejmujące cały region. Miasto wyłożyło wtedy 150 tys. zł, na urządzenie stoiska Rzeszowa na największych światowych targach lotniczych w Paryżu. A na to stanowisko zaprosiliśmy wszystkich przedsiębiorców z Doliny Lotniczej. Co na tym zyskaliśmy? Pokazaliśmy się jako miasto lotnicze, z tradycjami, z przemysłem. I robimy to już od 12 lat, więc konsekwencja pokazała, że obecnie, także w Europie, jesteśmy wypromowani jako miasto związane z przemysłem lotniczym. Na targach pojawili się przedsiębiorcy, którym bez tego trudno byłoby ponieść te koszty, mieli swoją bazę, mogli zapraszać kontrahentów, prowadzić z nimi dyskusje, debaty, korzystając z wiarygodności miasta. To zaowocowało tym, że nasza Dolina Lotnicza podpisywała partnerstwa z innymi dolinami lotniczymi skupionymi w europejskich czy światowych okręgach lotniczych. A w ślad za tym do naszego regionu trafiły inne firmy lotnicze. Dziś poszerzamy ten model. Jeździmy na targi outsourcingowe, będziemy pojawiać się na wydarzeniach startupowych. Po raz pierwszy będziemy ze stoiskiem na największych światowych targach Smart City w Barcelonie. Wspólnie z naszymi firmami mającymi produkty z obszaru smart city. Razem będzie łatwiej, razem się przebijemy i podzielimy kosztami.
Liczymy na to, że wzrośnie zainteresowanie naszymi firmami a w ślad za tym kooperacja z innymi dużymi i kolejny rozwój. I w drugą stronę – te firmy maja własne branżowe targi, zapraszają nas do siebie i dzięki temu budują swoją i naszą wiarygodność. Mamy choćby firmę Elektromontaż, która działa ogólnoświatowo, postawili nam testowe doświetlenia przejść dla pieszych, które poprawia znacząco bezpieczeństwo. Ale za chwilę w Krakowie mają ogólnopolską konferencję na ten temat i zaprosili prezydenta żeby pojechał razem z nimi i powiedział, że to działa, to się sprawdza, jesteśmy zadowoleni. I tak sobie wzajemnie pomagamy.
Zagraniczny inwestor szukający terenów po zweryfikowaniu aspektów technicznych patrzy również na kadry, co potwierdzają nasze badania. Czy to atut Rzeszowa?
Tak. Były lata, kiedy na gwałt uzbrajaliśmy tereny, budowaliśmy drogi, kanalizację. Dziś Polska ma pełno takich terenów, a prawdziwa rywalizacja zaczyna się na poziomie zapewnienia kadry dla przedsięwzięć inwestycyjnych. My jesteśmy miastem, które przyciąga, młodzi ludzie przyjeżdżają tu się uczyć i potem zostają, bo jest praca i mają szanse rozwoju zawodowego. Mamy też przyrost naturalny. I to są zjawiska, które zachęcają przedsiębiorców, bo widzą, że jest potencjał . Ale potrzebna jest jakość. Dlatego trzeba stawiać na szkolenie zawodowe i od wielu lat staramy się dostosowywać profil tego kształcenia do potrzeb rynku. Mamy całą serię klas patronackich, które prowadzą firmy lokalne, zapewniając praktyczne kształcenie oraz staże i praktyki. To się świetnie sprawdza. Dbamy o naukę języków – finansujemy naukę chińskiego, teraz dokładamy do chorwackiego, a w niektórych szkołach otwieramy klasy dwujęzyczne.
Skąd ten chorwacki?
Mamy partnerstwo ze Splitem. Czasem robimy wspólne projekty, zabiegał też o to konsul. Oni widzą w tym potencjał turystyczny, my widzimy w tym potencjał przyciągania ich do nas jako młodszego partnera unijnego, który szuka współpracy. Chcemy by zwracali się do nas a nie do Niemców czy Francuzów.
Co jeszcze jest istotne dla zagranicznych inwestorów?
Bardzo ważne są klasy dwujęzyczne. Mamy wielu partnerów w światowych korporacjach, które przechodzą transformację, digitalizację procesów produkcyjnych, wchodzenie w świat przemysłu 4.0. Do tego potrzebni są menedżerowie, z całego świata. By tych menedżerów przyciągnąć, musimy zaoferować edukację dla ich dzieci, i dlatego cztery szkoły dwujęzyczne już powołaliśmy. Przy czym w jednej zatrudniamy wyłącznie nauczycieli znających biegle angielski i potrafiących uczyć w tym języku, nawet WF. Bardzo ważna jest też struktura czasu wolnego, trzeba inwestować w tereny zielone, rekreacyjne, kulturę. Każdy dziś o to pyta, balans pomiędzy pracą a czasem wolnym jest coraz ważniejszy. Każde miasto musi dziś zapewnić odpowiednią jakość życia. Pracownik musi mieć gdzie pójść, coś zrobić z dzieckiem. Życie w miejscu gdzie przyjeżdża musi być dla inwestora czy pracownika wartościowe, spełniające jego wymagania.
/>
Rozmawiał Paweł Oleszczuk z zespołu doradztwa dla sektora publicznego w PwC Polska
Not. AO