Gdy zmiany wejdą w życie, członkowie rad nadzorczych nie będą już mogli tłumaczyć się tym, że zarząd ich nie poinformował albo coś ukrył, a oni nie widzieli potrzeby, aby zarząd dopytać - mówi Maciej Małecki, sekretarz stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych.
Przejął pan po wiceministrze Januszu Kowalskim nadzór nad reformą kodeksu spółek handlowych. Na jakim etapie są prace legislacyjne w tej sprawie? Minister Kowalski zimą zapowiadał, że projekt trafi do Sejmu na wiosnę?
Mówimy o największej reformie kodeksu spółek handlowych od 20 lat. Nowelizacja to efekt pracy kilkudziesięciu ekspertów, którym bardzo dziękuję za pracę i zaangażowanie. Świat nauki reprezentują autorytety takie jak prof. Andrzej Szumański z Uniwersytetu Jagiellońskiego, który 20 lat temu był jednym trzech z autorów kodeksu, czy prof. Piotr Pinior z Uniwersytetu Śląskiego. W gronie ekspertów znaleźli się też przedstawiciele biznesu i praktyki posiadający doświadczenie w radach nadzorczych – warto wymienić dr. Radosława Kwaśnickiego, Mateusza Bergera, wiceprezesa Agencji Rozwoju Przemysłu, mec. Jakuba Modrzejewskiego czy dr. Filipa Ostrowskiego.
Do zgłaszania uwag do projektu zaprosiliśmy ponad 200 podmiotów, a w toku konsultacji wpłynęło ponad 800 stron komentarzy i postulatów od ok. 80 podmiotów, co pokazuje, jak szeroko go dyskutowaliśmy. Projekt ma już akceptację Stałego Komitetu Rady Ministrów i komisji prawniczej. Teraz czeka na rozpatrzenie przez rząd, co powinno nastąpić wkrótce.
Jak zdefiniowałby pan główne cele tego rozwiązania? W dotychczasowej narracji różnie rozkładano akcenty – wskazywano m.in., że ma to być recepta na takie sytuacje jak afera GetBack.
Wymieniłbym kilka aspektów tej ustawy. Z jednej strony, jako wiceminister nadzorujący takie spółki jak KGHM Polska Miedź SA czy PKP SA, cieszę się z narzędzi, które pozwolą łatwiej zarządzać grupami spółek. Dziś, po 30 latach od transformacji i 20 latach od wejścia w życie kodeksu spółek handlowych, nasza gospodarka jest w zupełnie innym miejscu niż w tamtych czasach. Polskie spółki – i te publiczne, i prywatne – mają inną skalę działalności i stoją przed innymi wyzwaniami. Chcemy dać im lepsze narzędzia do skuteczniejszego radzenia sobie na konkurencyjnym rynku.
Z drugiej strony za bardzo ważne rozwiązanie uważam zwiększenie odpowiedzialności rad nadzorczych za nadzór nad spółkami, także tymi mniejszymi. Dajemy członkom rad nadzorczych takie instrumenty, jak możliwość korzystania z usług – niezależnego od zarządu, odpowiedzialnego przed radą nadzorczą – doradcy. Dotyczy to sytuacji, takich jak np. badanie prawidłowości pewnych działań, przeprowadzanie analiz, rekrutacja. Do tej pory rady nadzorcze takich instrumentów nie miały.
Nakładamy też na zarządy obowiązek raportowania radom nadzorczym sytuacji spółek, planów rozwojowych, informowania o uchwałach zarządu podejmowanych między posiedzeniami rad nadzorczych. Oznacza to zwiększenie nadzoru i bezpieczeństwa wszystkich interesariuszy. Rada nadzorcza zyska też prawo sięgania po informacje na temat tego, co dzieje się w spółce, bezpośrednio od pracowników i współpracowników spółki, z pominięciem zarządu.
Likwidujemy zatem wąskie gardło komunikacji między spółką a radą nadzorczą. Jest to ważne szczególnie w sytuacjach, w których zarząd – z różnych przyczyn – filtruje informacje przekazywane radzie. Gdy zmiany te wejdą w życie, członkowie rad nadzorczych nie będą mogli już tłumaczyć się tym, że zarząd ich nie poinformował czy coś ukrył, a oni nie widzieli potrzeby, aby zarząd dopytać. Zmiana ta skierowana jest do 440 tys. spółek kapitałowych w Polsce.
Kolejne rozwiązanie, które zwiększa bezpieczeństwo interesariuszy, to zamknięcie drogi do zasiadania w organach tych spółek dla osób skazanych za takie przestępstwa jak łapówkarstwo, powoływanie się na wpływy i odmowa udostępnienia radzie nadzorczej informacji o tym, co dzieje się w spółce.
Wspomniał pan o setkach uwag zgłoszonych do projektu ustawy, które z nich uwzględniliście?
Najistotniejszą zmianą, którą wprowadziliśmy do projektu pod wpływem konsultacji, jest wyłączenie możliwości tego, by spółka publiczna była spółką zależną w grupie spółek. Ze względu na specyfikę funkcjonowania tych spółek wydawało się to wzbudzać kontrowersje.
Rozumiem, że swoisty nakaz posłuszeństwa wobec spółki matki ustąpił w tym przypadku interesowi akcjonariuszy.
Dokładnie tak. Poza tym mając na uwadze ich szczególny charakter, chcieliśmy zapobiec zmniejszeniu atrakcyjności inwestowania w akcje takich spółek. Inna z przyjętych uwag umożliwia spółce dominującej, która w pewnych sytuacjach odpowiada za zobowiązania spółki zależnej uczestniczącej w grupie spółek, złożenie wniosku o ogłoszenie jej upadłości. Pierwotnie przepis nie przewidywał takich rozwiązań. Wskutek konsultacji z możliwości tworzenia grup spółek wyłączyliśmy też fundacje i stowarzyszenia.
Wracając do obowiązku posłuszeństwa wobec spółki matki – można spotkać się z postulatami, by objął on tylko spółki Skarbu Państwa.
Nie widzimy potrzeby takiego różnicowania, poza tym jest to też odpowiedź na oczekiwania biznesu. W wielu przypadkach proponowane rozwiązania skracają czas podejmowania decyzji, bo właściciel spółki – prywatny lub Skarb Państwa – przez działania poszczególnych organów może doprowadzić do podjęcia danej decyzji. W biznesie często wygrywa ten, kto decyzje podejmuje szybciej i sprawniej. Ten projekt odpowiada właśnie na postulat usprawnienia procesów decyzyjnych.
A czy może pan opisać te rozwiązania na konkretnym przykładzie?
Lockdowny zmusiły branżę odzieżową do przejścia na zdalną sprzedaż. Właściciel kilku podmiotów w różnych obszarach rynku dzięki nowym instrumentom będzie mógł – jako spółka dominująca – błyskawicznie wprowadzić skuteczne rozwiązania stosowane w tej ze spółek, która najlepiej sobie radzi, bez tracenia czasu na przekonywanie zarządów spółek, które są niezależnymi bytami, do ich wprowadzenia. Dzięki temu cała grupa zyska możliwość sprawnego przejścia od handlu tradycyjnego do internetowego lub zorganizowania zakupów wspólnych.
Eksperci mają wątpliwości, czy trzeba wprowadzać nowe prawo holdingowe, skoro od lat działają u nas grupy kapitałowe i dobrze sobie radzą.
Tak jak mówiłem, naszym celem jest skrócenie i ułatwienie procesu decyzyjnego. Wprowadzamy to rozwiązanie, by nasze spółki wygrywały rywalizację nie tylko na naszym rynku, ale także na rynkach zagranicznych – aby mogły szybciej reagować.
Dajemy polskiemu biznesowi narzędzia, o które część przedsiębiorców apeluje od lat. Ale ostatecznie to każda z grup spółek samodzielnie podejmie decyzję, czy chce z tych narzędzi skorzystać i utworzyć grupę spółek czy nie. Aby to zrobić, musi spełnić wiele przesłanek – stworzyć wspólną, nakierowaną na realizację wspólnego interesu strategię, która uzasadni przyjęcie jednolitego kierownictwa w takiej grupie spółek. Następnie musi spełnić formalne obowiązki, czyli podjąć – głosami 75 proc. właścicieli – uchwałę o powołaniu grupy spółek i zarejestrować ją w KRS. Jasno określamy również katalog wymogów, które muszą być spełnione, żeby polecenie spółki dominującej wobec spółki zależnej miało moc prawną. Musi mieć ono formę pisemną oraz określać: oczekiwane zachowanie spółki zależnej, korzyści, jakie odniesie grupa dzięki takiemu działaniu, oraz korzyści lub szkody, jakie staną się udziałem spółki zależnej. Jeśli mowa jest o szkodzie, trzeba będzie też określić, w jaki sposób zostanie ona naprawiona w ciągu dwóch lat.
Na koniec zapytam o kary, które zgodnie z projektem mają grozić zarządom za nieprzekazanie dokumentów radzie nadzorczej. Czy regulacja ta nie powinna mieć węższego zakresu na wypadek, gdyby ktoś chciał ją wykorzystywać w sytuacji konfliktu między tymi gremiami, używać jej do rozgrywek?
Katalog kar rozciąga się od grzywny aż po karę ograniczenia wolności i zamknięcie drogi do zasiadania w organach spółek dla osób, które będą ukrywały informacje. Rozwiązanie to wypracowaliśmy we współpracy z biznesem i przedstawicielami nauki. Zależy nam na uniknięciu sytuacji, w której przed organem nadzorującym ukrywane są dokumenty i na tym żeby – z drugiej strony – nie było wymówki, że rada nadzorcza nie podjęła działań, ponieważ nie otrzymała informacji. Jeżeli zaś chodzi o sytuacje konfliktowe, to asymetria między organami spółki – gdy jeden jest zupełnie pozbawiony mocy sprawczej, tak jak obecnie rady nadzorcze – nie jest sposobem na zażegnanie ich. Poza tym, powtarzam, mówimy o dobrowolności – my w ustawie dajemy narzędzia, a każdy właściciel samodzielnie podejmie decyzję o tym, czy z nich skorzysta.
Rozmawiała Sonia Sobczyk-Grygiel
