Zawsze trzeba zaczynać od zdefiniowania celów

Jakie są najsilniejsze obecnie trendy w HR?

Dorota Łubek: Wedle tegorocznych wyników badania Top Employers najważniejszym priorytetem biznesowym w Polsce jest zarządzanie talentami nieprzerwanie od dwóch lat. Na pewno nadal popularnymi aspektami zostaje rozwijanie przywództwa oraz zwiększenie
zaangażowania pracowników. Jednakże w każdym temacie, jakie bada kwestionariusz Top Employers, możemy odnaleźć osobne trendy. Np. mówiąc o zarządzaniu wynikami, temacie, który osiągnął najwyższe wyniki wśród laureatów Top Employers, zauważamy
słabnącą zależność pomiędzy zarządzaniem wynikami a wynagrodzeniami. Sztywne połączenie zarządzania wynikami z wynagrodzeniami wzmaga nacisk na indywidualne wyniki pracownika, lecz nie jest efektywne, jeżeli przyjrzymy się, jaki wkład ma jednostka w rozwój pozostałych pracowników oraz całej organizacji. Czy kolejny trend w tym temacie, że pracownicy bardziej stawiają na coaching i własny rozwój niż na oceny i rankingi. Właśnie raporty i rankingi obrazujące wydajność pracowników stają się powoli przeżytkiem,
zamiast nich pracownicy oczekują bardziej przejrzystego wyznaczania celów oraz regularnego, często nieformalnie udzielanego feedbacku jako części prostszego i mniej sformalizowanego procesu oceny pracowniczej. Takiego rodzaju trendy możemy znaleźć w każdym
z dziewięciu tematów jakie bada Top Employers Institute.

Agnieszka Batkiewicz: Śledzimy światowe trendy HR i jesteśmy świadomi tego że firmy, które chcą budować długofalową przewagę konkurencyjną, muszą koncentrować swoje działania wokół inicjatyw wspierających budowanie przywództwa. Także temat budowania
kultury organizacyjnej oraz zaangażowania pracowników jest jednym z czołowych wyzwań HR, szczególnie w erze transparentności, do której przyczyniają się media społecznościowe. Badania dowodzą, że organizacje tworzące kulturę w oparciu o wartości osiągają
lepsze wyniki, dlatego w ING działamy w oparciu o wartości oraz zachowania ING. Należy podkreślić, ze w obszarze HR naszym najważniejszym celem jest wspieranie realizacji strategii biznesowej. Projektujemy i podejmujemy takie działania, które pomagają naszym
pracownikom jeszcze lepiej wychodzić naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów. Światowe i lokalne trendy stanowią jedynie inspirację do kreowania własnych rozwiązań, szytych na miarę naszej firmy.

Grzegorz Steinke: Pojawiło się też wyzwanie mierzenia się z różnorodnością pracowników, szczególnie w kontekście różnic międzypokoleniowych. W naszej firmie funkcjonują pracownicy z różnych generacji. Do takiego zespołu trzeba będzie dostarczać bardziej
zindywidualizowane formy działań, ponieważ będzie to wielopokoleniowa społeczność z odrębnymi oczekiwaniami i innymi motywacjami. Ciekaw też jestem, jak technologia i cyfryzacja będzie wpływała na to jak będziemy funkcjonować jako pracodawcy oraz pracownicy.
Jak powinny zmieniać się polityki wewnętrzne, czas pracy i elastyczność? To bardzo ważne pytania. Naszą odpowiedzią jest program budowania przyjaznego środowiska cyfrowego dla pracowników. Innym trendem, moim zdaniem koniecznym, a nie modnym jest coraz lepsze
wykorzystywanie analiz przez HR i podejmowanie decyzji na bazie empirycznych danych. Dzięki temu możemy się nauczyć rozpoznawać nowe algorytmy i widzieć, np. kiedy pracownik zamierza od nas odejść. Idąc dalej, możemy stworzyć strategię, która go od tego
odwiedzie.

Małgorzata Radziszewska: Rzeczywiście bardzo dużo nowych taktyk będzie opierało się na technologiach i to już teraz widzimy i odczuwamy.

Czy przedsiębiorstwa w Polsce planują swojedziałania HR-owe z wyprzedzeniem, mają długofalową wizję, jak zbudować wizerunek i pozycję dobrego pracodawcy?

Dorota Łubek: Duża część organizacji w Polsce nie posiada jasno zdefiniowanej strategii w tym zakresie. Aby być skutecznym i widocznym na rynku, trzeba postawić sobie jasne cele, które przełożą się na długotrwałą strategię employer brandingową. W tym procesie
oprócz sprecyzowania, zakresu swoich, działań oraz określania swoich celów, istotną rolę ogrywa komunikacja. Nie tylko zewnętrzna, ale to, aby pracownicy zrozumieli przyczynę oraz potrzebę zmiany. Zaangażowanie różnych grup pracowników w te działania jest istotne,
aby to oni sami stali się kreatorami zmian oraz ambasadorami marki.

Bardzo dynamicznie rozwija się rynek usług pomagających wzmocnić działania pracodawców w zakresie employer brandingu. Wybór odpowiedniego narzędzia, które ma nam w tym pomóc, nie zawsze jest łatwy. Należy jednak pamiętać, gdy jasno zdefiniujemy cele, jakie chcemy osiągnąć, połączymy planowane działania ze strategią biznesową, a także skupimy się na długofalowości tych działań, będzie to pierwszy krok do tego, aby planowane działania przyniosły pożądane rezultaty. Żadne krótko terminowe działania oraz akcje nie są w stanie
przynieść firmom wymiernych efektów.

Na ile lat trzeba rozpisać taką strategię?

Dorota Łubek: To oczywiście zależy od obecnej sytuacji firmy oraz celów, jakie sobie stawia jak i czasu i skuteczności ich realizacji.

Skutecznie zachęcić do takiego planowanego budowania strategii powinien przykład innych, którzy już takie programy prowadzą. Czy w warunkach konkurencji firmy chętnie dzielą się taką wiedzą?

Grzegorz Steinke: Według mnie wiedzę rozpowszechniają ludzie, a nie całe firmy. Myślę, że robią to z wielu powodów: z wewnętrznej potrzeby, z chęci budowania swojego wizerunku eksperta w oczach innych. Czasem potrzebujemy skonfrontowania swojej wiedzy
i przemyśleń z opiniami innych ekspertów. Organizacje natomiast mogą proponować pewne ramy i rozwiązania zachęcające ludzi do dzielenia się swoją wiedzą i ułatwiać im dostęp do informacji, które chcieliby pozyskać. Ważne jest to, że wiedza zostaje rozpowszechniona
i ktoś inny może z niej skorzystać. Jeden z menadżerów opowiedział mi o sprawdzonym sposobie rozwijania kompetencji swoich pracowników. Wystarczy zaproponować, że będą występować w roli eksperta. To często wyzwala znacznie większą motywację
do zapoznania się z tematem i znalezienia sposobu na skuteczne jego przekazywanie. Czy to na poziomie jednej organizacji, czy między organizacjami warto wiedzieć, co motywuje ludzi do dzielenia się wiedzą. Można wtedy wypracować skuteczne mechanizmy, które ułatwią
im jej rozpowszechnianie. Myślę, że wyzwaniem dla każdego pracownika HR jest ustalenie motywacji do dzielenia się wiedzą oraz barier i obaw tych, którzy wiedzę posiadają, chcieliby się nią dzielić, ale tego nie robią.

A jakie mogą być bariery w rozprzestrzenianiu know-how?

Agnieszka Batkiewicz: Struktury korporacyjne posiadają działy komunikacji z mediami. Pracują w nich osoby kompetentene do zabierania głosu publicznie. ING Bank Śląski promuje zasadę otwartej i przejrzystej polityki informacyjnej w stosunku do klientów, akcjonariuszy,
pracowników oraz mediów. Stosujemy zasady ładu korporacyjnego i aktywnie komunikujemy m.in. na stronie internetowej naszego banku. Myślę, że są informacje, którymi firmy dzielą się bardziej lub mniej chętnie i to jest naturalne. Przykładem może być wewnętrzna
polityka wynagrodzeń. Ogólne zasady są publikowane, jednak szczegóły decydujące o przewadze konkurencyjnej firmy są obszarem wrażliwym.

Dorota Łubek: Z naszych doświadczeń wynika, że firmy chętnie dzielą się informacjami. Są oczywiście tematy newralgiczne i to zrozumiałe – bo dotyczą strategicznych decyzji firmy. Ale kiedy organizujemy warsztaty HR-owe, to mamy mnóstwo zgłoszeń firm, które chcą opowiadać o swoich doświadczeniach i problemach. Mówią o tematach związanych z rozwojem pracowników czy zarządzaniem wynikami w firmie. Polskie firmy są otwarte na taką współpracę. Na naszych warsztatach HR-owych pojawiają się firmy konkurujące
ze sobą, jak Orange i T-mobile. I potrafią się one podzielić swoimi doświadczeniami czy perspektywą dotyczącą np. zwrotu z inwestycji.

Małgorzata Radziszewska: To się dzieje nie tylko na poziomie działów HR. Inni przedstawiciele firm również się spotykają i nikt nie musi ich do tego motywować, bo sami mają taką potrzebę. Na takich spotkaniach można dowiedzieć się, co robią inni i poszerzyć znajomość
nowych mechanizmów w branży. Ale to nie jest tak, że firmy na doświadczeniu innych zbudują nagle przewagę konkurencyjną. Być może użyją jakiegoś rozwiązania, ale w innym czasie i okolicznościach. Zawsze trzeba pamiętać, jaki jest cel firmy, zanim podejmie się
decyzję o wdrożeniu danego rozwiązania.

A wewnątrz firmy?

Grzegorz Steinke: W idealnym świecie takie rzeczy powinny dziać się zupełnie naturalnie i spontanicznie. Możemy to ułatwić, zostawiając ludziom więcej przestrzeni do tego, żeby mogli doświadczać jak najwięcej relacji interpersonalnych. W naszej firmie mamy bardzo
dużo społeczności gromadzących się wokół jakiejś pasji czy hobby, np. kluby sportowe, kluby biegacza czy wolontariuszy działający w Fundacji Orange. Siłą rzeczy w ramach funkcjonowania w takich kręgach ludzie wymieniają między sobą własne przemyślenia
i doświadczenia, także te zawodowe. Przy okazji poszerzają sieć kontaktów w ramach firmy. Tego typu relacje mogą być wspierane przez organizacje. Na przykład poprzez inwestowanie w wewnętrzne social media. Takie narzędzia wzmacniają kontakty międzyludzkie i ułatwiają dzielenie się wiedzą. Stajemy się gospodarką opartą na wiedzy. Zatem im lepszy będzie dostęp ludzi do wiedzy i jej praktycznego wykorzystania, tym będziemy sprawniejsi i efektywniejsi. Innym obszarem, poprzez który możemy wpływać na relacje w pracy, jest zarządzanie przestrzenią biurową. Niedawno przeprowadzaliśmy się do nowej siedziby. Zauważyliśmy jak duże znaczenie ma stworzenie nieformalnej przestrzeni dla wymiany doświadczeń między pracownikami. Co więcej, w niektórych krajach Orange współdzieli przestrzeń ze start-upami, tak by umożliwić naszym pracownikom styczność z zupełnie inną kulturą i sposobami działania.

Każda firma, która odnosi sukces, obudowuje się strukturami i hierarchią. Takie ramy potrafią ograniczać.

Grzegorz Steinke: Każda duża firma musi mieć pewne ramy, żeby nie panował w niej chaos. Dążymy jednak do tego, żeby ludzie pracujący w korporacji czuli się w niej coraz lepiej. I mogli realizować swoje aspiracje.

Agnieszka Batkiewicz: Można być korporacją otwartą i budować kulturę otwartości oraz dzielenia się. W naszym sektorze – bankowym – jest dużo wymogów ustawowych ale obszar innowacji jest istotnym elementem naszej strategii. Rozwijamy coraz nowsze możliwości płatności i będąc elektronicznym bankiem, otwieramy się na wiele propozycji. Poszukujemy zatem wiedzy nie tylko w sektorach bankowych, budujemy warunki żeby ludzie mogli pracować między sobą i wdrażamy nowe pomysły z innych sektorów. Posługujemy się nowoczesnymi
metodami i narzędziami, takimi jak design thinking, żeby projektować coraz lepsze rozwiązania dla naszych klientów.

Odnośnie do zarządzania talentami: firmy chcą zatrudniać ludzi, którzy mają pasje, zgłębiają swoje dziedziny ponad przeciętną, a jednocześnie poświęcają się pracy zawodowej w jak największym stopniu. To prawda czy mit?

Małgorzata Radziszewska: Wszystko zależy od tego, kogo firma poszukuje. Zapraszając kandydatów do procesu rekrutacyjnego, należy przyjrzeć się nie tylko ich umiejętnościom i wiedzy, lecz także zweryfikować, co ich interesuje, jakie mają wartości, motywacje
i aspiracje. W Avon na etapie pierwszej rozmowy selekcyjnej weryfikujemy ten właśnie obszar – osobistych motywacji, planów zawodowych, ale także wartości i postaw. Dobre dopasowanie na tej płaszczyźnie jest kluczowe, aby pracownik czuł się dobrze w swoim
miejscu pracy. To działa zresztą w obie strony. Weryfikacja takich elementów na początku procesu rekrutacji może – w przypadku niedopasowania oczekiwań – zaoszczędzić czasu i zbędnego rozczarowania zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy.

Grzegorz Steinke: Organizacje poszukują osób, które ponadprzeciętnie zaangażują się w sprawy firmy. Być może niektórzy rozumieją to właśnie jako branie nadgodzin, chociaż według mnie wcale nie oznacza to „siedzenia po godzinach”. Najgorzej jest, gdy dopiero po podpisaniu umowy okazuje się, że rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej, niż została wykreowana podczas rozmowy kwalifikacyjnej. My w Orange zwracamy uwagę także na aspiracje i potrzeby osób, które zapraszamy do współpracy.

Znam dużą firmę, która zaprosiła na spotkanie 150 zdolnych ludzi i na sam koniec podjęto decyzję, aby nie zatrudnić żadnego z nich. Widocznie firma przyjęła sobie taki model rekrutacji i na końcu procesu uznała, że żaden z kandydatów nie spełnił kryteriów.

Małgorzata Radziszewska: To model funkcjonujący także np. na uczelniach, które przyjmują 200 studentów na rok, z założeniem, że po pewnym czasie zostanie 20 najlepszych. Inne z kolei od razu wybierają 20 wyselekcjonowanych osób. I w nie inwestują.

Coraz częściej mówi się, że rynek już należy do pracowników. Zdobyć najlepszych to jedno, utrzymać ich to drugie…

Małgorzata Radziszewska: Trzeba być na tyle spójnym wewnętrznie, by oferować warunki pracy, w których pracownicy będą po prostu zadowoleni. Bo w dobie Twittera i Linkedina trudno jest ukryć to, co się naprawdę w firmie dzieje.

Grzegorz Steinke: Stajemy się rzeczywiście wystawieni na wszelkie opinie, więc niespójne komunikowanie na zewnątrz i wewnątrz ma negatywne skutki. Bo jeśli widać kontrast między tym, jak my opisujemy naszą firmę, a tym, jak opisują ją pracownicy, to nigdy nie będziemy wiarygodni. Naszymi najlepszymi ambasadorami są ludzie, którzy już u nas pracują.

Małgorzata Radziszewska: Młodzi ludzie mają mnóstwo kanałów, które sprawdzają, zanim zdecydują się na zatrudnienie. Fora dyskusyjne, portale i sieci znajomych. W mediach społecznościowych znajdziemy osoby nie tylko nastawione na zamieszczanie negatywnych
opinii, lecz także te, które po prostu mają potrzebę ekspresji i wypowiedzenia się, podzielenia swoimi spostrzeżeniami. I tu niekoniecznie ich komunikaty o firmie muszą mieć pejoratywnego charakteru. Dlatego ich opinie są bardziej obiektywne. Na forach faktycznie są ludzie, którzy wyrażają swoją gorycz i niezadowolenie. Ale w mediach społecznościowych po prostu toczy się życie. I z tego źródła ludzie czerpią informacje.

Grzegorz Steinke: Warto pamiętać, że komunikaty mogą być różne w zależności od tego, czy dana osoba aspirowała na stanowisko do danej firmy, pracuje albo jest byłym pracownikiem. Osoby śledzące fora powinny zwrócić na to uwagę.

W wyszukiwarkach najlepiej pozycjonują się opinie negatywne, gdyż one lepiej się klikają. Jak z tym walczyć?

Agnieszka Batkiewicz: Nie trzeba z tym walczyć, bo to jest ciekawy barometr. Opinie o warunkach pracy to cenny komunikat odnośnie do tego, co działa lepiej, a co gorzej w firmie. Oczywiście bywają opinie bardzo subiektywne, ale czasem można nawet w takich znaleźć coś interesującego i można je potraktować jako inspirację.

Małgorzata Radziszewska: Przedstawiciele portali branżowych wskazują, iż wiele firm wręcz zakazuje kasowania takich komentarzy, bo wyłącznie pozytywne opinie w sieci wydają się być po prostu niewiarygodne.

Grzegorz Steinke: Negatywne komentarze to sygnały, które warto weryfikować, zwłaszcza jeśli jest ich dużo. Kiedy zdarzyło nam się spiętrzenie negatywnych opinii, zareagowaliśmy nie w internecie tylko w samej firmie. Bo ewidentnie było widać, że jest potrzeba konkretnej
zmiany.

Dorota Łubek: Nie ma firmy, o której nigdy nie padł negatywny komentarz. I dobrze, że duże firmy nie chcą natychmiast ich kasować, tylko wynosić z nich lekcję.