Na przełomie lat 2014 i 2015 w związku z procesem integracji Banku BGŻ i BNP Paribas Banku Polska, pojawiła się potrzeba przeprowadzenia złożonego przedsięwzięcia, jakim był projekt Assessment Centre (AC). Obejmował on kadrę menedżerską z obu banków. Głównym celem sesji assessmentowych była ocena kompetencji, a następnie wybór odpowiednich osób na stanowiska menedżerskie w połączonej organizacji. W tym procesie kierowaliśmy się: obiektywizmem, rzetelnością oraz przejrzystością ocen. Zależało nam, aby w Banku BGŻ BNP
Paribas znaleźli się najlepsi menedżerowie z obu organizacji.
Naszym celem było stworzenie spójnej, efektywnej i konkurencyjnej organizacji, opartej na najlepszych praktykach zarządzania zasobami ludzkimi i z nową kulturą, której podstawę stanowią przywództwo i compliance.
Za przeprowadzenie projektu AC odpowiedzialne były zespoły HR z obu banków (16 osób) oraz z globalnej firmy doradczej Hay Group. Sesje były realizowane od lipca 2014 r. do marca 2015 r. w 7 lokalizacjach w Polsce. Projekt był również dużym przedsięwzięciem
logistycznym i wymagał mobilności zarówno od uczestników, jak i asesorów. Ważnym etapem było przygotowanie procesu AC. W pierwszym etapie na podstawie znajomości sektora, analizy aktualnych stanowisk i procesów biznesowych, zidentyfikowaliśmy kluczowe role menedżerskie, biorąc pod uwagę dwa wymiary:
1. Łańcuch wartości głównych procesów biznesowych – front office, middle office i back office
2. Typ roli menedżerskiej – menedżer menedżerów, menedżer liniowy, menedżer bez zespołu
Następnie zdefiniowaliśmy czynniki sukcesu oraz profile kompetencyjne dla poszczególnych ról. W wyniku tych analiz wybraliśmy kluczowe kompetencje dla wszystkich ocenianych menedżerów oraz te, które były specyficzne dla każdej roli. Kolejnym ważnym etapem było projektowanie narzędzi do oceny kompetencji, w którym kierowaliśmy się przede wszystkim przejrzystością i rzetelnością procesu oceny. W tym celu wykorzystywaliśmy m.in. zadania indywidualne, grupowe, pisemne oraz ustne. Zawarte w nich opisy sytuacji odzwierciedlały charakter poszczególnych ról i jednocześnie były na tyle odległe od specyfiki pracy, aby nie faworyzowały menedżerów ze względu na ich różne doświadczenia zawodowe. Zestaw narzędzi był tak dobrany, aby pozwolił uczestnikom na zademonstrowanie kompetencji
w różnych zadaniach czy sytuacjach.
Sesje AC dla top menedżerów (ponad 120 osób) były prowadzone przez asesorów firmy Hay Group. Menedżerowie wzięli udział w indywidualnych sesjach AC, które były poprzedzone dodatkową diagnostyką – testami kompetencyjnymi – TalentQ. Proces ten był realizowany
w ciągu 3 miesięcy.
Z kolei sesje dla menedżerów były prowadzone przez asesorów wewnętrznych z obu banków. Na przestrzeni 5 miesięcy przeprowadziliśmy ponad 170 sesji dla ponad 1300 menedżerów. Każda sesja trwała około 5-6 godzin i uczestniczyło w niej 6-8 ocenianych menedżerów.
Szczególnie istotną kwestią było zachowanie spójności i bezstronności ocen. Dlatego każdy uczestnik oceniany był przez co najmniej dwóch asesorów reprezentujących oba banki. Po każdej sesji analizowaliśmy nasze obserwacje, uzgadnialiśmy wspólne opinie oraz wskazywaliśmy najważniejsze elementy oceny końcowej każdego uczestnika. Działania dla tej grupy menedżerów były również poprzedzone badaniem testem TalentQ.
Ostatnim, ale bardzo ważnym etapem w projekcie AC dla obu grup menedżerskich były sesje informacji zwrotnej dla wszystkich uczestników. Były one udzielane przez asesorów wcześniej zaangażowanych w proces. Podczas tej sesji menedżerowie mogli uzyskać informacje
o ocenie kompetencji, które zaprezentowali. Prawie 1300 menedżerów wykazało zainteresowanie ich uzyskaniem.
Dzięki procesowi AC Bank BGŻ BNP Paribas posiada pełny przegląd oceny kompetencji kadry menedżerskiej. Informacje te są wykorzystywane w procesach projektowania działań rozwojowych skierowanych do pracowników oraz określeniu roli lidera w procesie budowania nowej kultury organizacyjnej.
Zasady i wartości, którymi kierowaliśmy się w procesie AC, były spójne z zasadami i wartościami Grupy BNP Paribas.