Wpływ pandemii na sytuację finansową placówek ochrony zdrowia, optymalizacja kosztów w obliczu rosnących potrzeb pacjentów, niedobory personalne oraz konieczność zmian w modelu finansowania – były głównymi tematami dyskusji przedstawicieli środowisk medycznych na VI Kongresie Wyzwań Zdrowotnych w Katowicach
W debacie moderowanej przez Klarę Klinger z DGP uczestniczyli: Jerzy Friediger, dyrektor Szpitala Specjalistycznego im. Stefana Żeromskiego w Krakowie, Michał Kępowicz, dyrektor ds. relacji strategicznych w Philips Healthcare, Jakub Kraszewski, dyrektor Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku, Władysław Perchaluk, dyrektor Szpitala Specjalistycznego nr 1 w Bytomiu, a także Piotr Pobrotyn, dyrektor Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego im. Jana Mikulicza-Radeckiego we Wrocławiu oraz Andrzej Zakrzewski, dyrektor Warmińsko-Mazurskiego Oddziału NFZ.
Jak wygląda sytuacja po ponad roku pandemii? Szpitale powoli otrząsają się z nadmiaru obowiązków. Zmienia się organizacja placówek, zarządy podliczają bilans finansowy i wyciągają wnioski. Sytuacja nie jest jednorodna. – Z punktu widzenia naszego szpitala, który miał 140 łóżek covidowych na ponad 400, pandemia nie była w żaden sposób korzystna finansowo. Pozostałe oddziały funkcjonując w ścisłym reżimie sanitarnym, przy wstrzymaniu wykonywania części świadczeń, miały zdecydowanie mniejsze przychody, niż oczekiwaliśmy. O działalności planowej można było zapomnieć – zaznaczał Jerzy Friediger z krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Stefana Żeromskiego. Mimo to jego placówka cały czas utrzymywała 24-godzinną gotowość wszystkich zespołów operacyjnych i całego personelu. – Za tę gotowość przecież nikt nam nie płaci. Tak samo są wycenione świadczenia u nas i w szpitalu funkcjonującym poza systemem ostrodyżurowym. To pokazuje, że koszty świadczeń szpitalnych są niedoszacowane. Pandemia obnażyła to dość wyraźnie. A jeżeli finansowanie nie pokrywa kosztów, które wzrastają z roku na rok, to z pustego i Salomon nie naleje... – komentował.
Zadłużenie rośnie
Podobnie było na Śląsku. Spośród 22 placówek zrzeszonych w Związku Szpitali Powiatowych Województwa Śląskiego, aż 20 generowało duże zobowiązania, szczególnie w okresie trzeciej fali pandemii. – Tylko za ostatnie trzy miesiące ub. roku zobowiązania narosły do kwoty ponad 220 mln zł. Wpłynęło na to nierealizowanie ryczałtów i innych świadczeń odrębnie kontraktowanych – mówił Władysław Perchaluk, dyrektor Szpitala Specjalistycznego nr 1 w Bytomiu. Dodał też, że istotnym czynnikiem potęgującym zadłużenie był lawinowy wzrost cen specjalistycznych środków ochrony osobistej. – W pewnym momencie ceny wzrosły o 1260 proc. w porównaniu do tych sprzed pandemii. To był kolejny cios w nasze finanse – stwierdził.
W związku z trudną sytuacją szpitali rząd już trzy miesiące temu postanowił wydłużyć termin na rozliczenie ryczałtów za 2020 r. co najmniej do końca tego roku. Perchalik przyznał jednak wprost: – Takie rozwiązanie to kropla w morzu potrzeb. Płatnik dał nam trochę luzu, ale daleko nam do optymizmu. Zadłużenie niestety będzie rosło. Priorytetowo musimy realizować bieżące, ogromne potrzeby pacjentów. Ten punkt widzenia podzielił Jerzy Friediger. – Będzie nam bardzo trudno odrobić pieniądze, które dostawaliśmy w postaci 1/12 kontraktu z NFZ. Ludzie całą dobę pracować już nie chcą, sale i oddziały również mają ograniczoną pojemność.
W skali kraju od marca 2020 r. do kwietnia br. do systemu ochrony zdrowia spłynęło ponad 18 mld zł z tytułu różnych funduszy covidowych. Utrzymano też finansowanie ryczałtowe. Zdaniem Andrzeja Zakrzewskiego, dyrektora Warmińsko-Mazurskiego Oddziału NFZ, w pandemii okazało się to zbawienne.
– Nie było potrzeby tych środków zwracać. Fundusze trafiały do szpitali zgodnie z wartością umowy niezależnie od tego, jak była wykonana – podkreślił Zakrzewski i dodał, że wykonanie usług ryczałtowych na poziomie 83 proc. to dobry wynik jak na rok pandemiczny. – Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której tych pieniędzy nie będzie można zwrócić bądź odpracować. Była alternatywa: można było tych pieniędzy nie brać. Jeżeli szpitale zwiększyły swoje przychody przez dodatkowe kontrakty związane z walką z COVID-19, to automatycznie zwiększył się wolumen ich działalności i wzrosły zobowiązania – zauważył Jakub Kraszewski, dyrektor Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku. – Przyzwoicie zakończyliśmy ubiegły rok, poprawiając wynik w stosunku do 2019 r., a 150 łóżek i jedną czwartą swoich zasobów musieliśmy przesunąć do odparcia ostatniej fali covidowej – powiedział. Powodów strat finansowych szpitali Kraszewski upatrywał m.in. w zbyt długiej hospitalizacji chorych. – Pacjenci często byli hospitalizowani na oddziałach covidowych po 6–8 tygodni, zamiast być przenoszeni na zwykłe oddziały i leczeni na dalsze następstwa COVID-19, wywołane chorobą, ale już bez zakaźności bezpośredniej. Tak się nie działo.
Mury same nie leczą
– Każdy szpital jest w zupełnie innej sytuacji w zależności od realizowanych zadań – podkreślił Piotr Pobrotyn z Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego im. Jana Mikulicza-Radeckiego we Wrocławiu. Placówka zeszły rok także zakończyła dodatnim wynikiem finansowym. – Poza tym, że przyjmowaliśmy pacjentów covidowych jako zadanie dodatkowe, udało się nam utrzymać podstawowy strumień działania, czyli leczenie pacjentów niecovidowych. Sytuacja zmieniła się jednak w tym roku. Placówka dostała pod swoje skrzydła szpital tymczasowy, co odbiło się na finansach i realizacji zadań. – Musieliśmy przesunąć 400 osób personelu i przez to mieliśmy deficyt działalności podstawowej. W systemie planowym nie pracowała też część klinik – mówił Pobrotyn i dodał, że największy problem to braki kadrowe personelu medycznego. Kończą się też dodatki covidowe, a dyrektorzy szpitali wracają do systemu wynagradzania sprzed pandemii. – Same mury szpitala nie leczą. Od paru lat o tym głośno mówimy, a paradoksalnie od parunastu nic z tym nie robimy. Czas wreszcie na zmiany. Tym bardziej, że przed nami powrót do wypłacania pensji bez dodatków covidowych – mówił.
Opinię Probotyna podzielił Jakub Kraszewski z Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego w Gdańsku. Jego personel, który przez prawie 8 miesięcy zarabiał praktycznie podwójne stawki, pracując z pacjentami covidowymi, teraz wraca do pracy z równie poważnie chorymi z innych powodów niż COVID za połowę mniej. – Nie ma co chować głowy w piasek, to trudny powrót. Mamy wokół tego spore napięcia.
W ocenie Kraszewskiego potrzeba szeroko zakrojonych zmian w opiece zdrowotnej. – Jeżeli nie możemy zwiększyć podaży kadr, powinniśmy zmniejszyć popyt, szybciej i sprawniej lecząc chorych. Spory katalog hospitalizacji jest wykonywany w formie kilkutygodniowych „pobytów hotelowych” w szpitalach, podczas gdy wystarczyłyby 2–3 pobyty jednodniowe. Generuje to kilkukrotnie większe zapotrzebowanie na pracę lekarzy i pielęgniarek – stwierdził Kraszewski.
Michał Kępowicz, Philips Healthcare:
Przystosowanie się do zmiennych warunków wymaga przede wszystkim dobrej sprawności zarządczej menedżerów
Podkreślił jednak, że największym wyzwaniem jest wykształcenie odpowiednich zasobów kadrowych w perspektywie kilku przyszłych lat. – To praca organiczna. Kiedy ją dobrze zaplanujemy, uwolnimy zasoby. Musimy szukać elastycznych rozwiązań. Student pielęgniarstwa, żeby się utrzymać, musi zmywać naczynia albo parzyć kawę w kawiarni. Dlaczego po pierwszym roku dość intensywnych studiów nie miałby mieć uprawnień opiekuna medycznego, wyręczając swoje starsze koleżanki w szpitalach powiatowych? – pytał Kraszewski. – Dzięki temu uzyskamy system kształcenia dualnego, w którym zamiast praktyk zacznie się realne życie zawodowe, poprawią zdolności adaptacyjne.
Z kolei Andrzej Zakrzewski z NFZ podkreślił, że braki kadrowe mogą być barierą, ale nie muszą. Dowodzą tego liczby. – W ciągu trzech pierwszych miesięcy tego roku poziom wykonania usług w stosunku do ubiegłego roku w specjalistyce wzrósł do prawie 99 proc. W normalnym roku 2019 było to ponad 80 proc., więc rezerwy w systemie są ogromne. Mamy obowiązek zrealizować ten dług zdrowotny wobec pacjentów.
Łóżka to tylko meble
– Pandemia wpłynęła na systemy zdrowia na całym świecie. Przystosowanie się do zmiennych warunków wymaga przede wszystkim dobrej sprawności zarządczej menedżerów. Ten, kto jest bardziej zorientowanym i elastycznym szefem, radzi sobie lepiej – ocenił Michał Kępowicz z Philips Healthcare.
Zdaniem Władysława Perchaluka nie wszystko jednak zależy od zarządzających szpitalami. – Sprawność w kierowaniu szpitalem warunkuje finansowanie i sytuacja kadrowa. Perchaluk dodał, że dyrektorzy mają niewielki wpływ np. na wysokość zarobków pracowników szpitali. – Wynagrodzenia pracowników są uwarunkowane rozporządzeniami lub ustawą. Jest to nam narzucane, a mówienie o zmianach to wróżenie z fusów.
– Trzeba pamiętać, że łóżka to tylko meble. Pacjentów leczą lekarze, a chorymi opiekują się pielęgniarki. Musimy systemowo zmniejszyć formalny popyt na kadrę, lecząc sprawniej – mówił Jakub Kraszewski. – Zmiany są konieczne i muszą przełożyć się na jakość procesu usługowego – podkreślił z kolei Piotr Probotyn. – W końcu jesteśmy po to, żeby leczyć pacjentów i ratować ich życie – zakończył.
bach