- Sieciówki mają większe szanse niż lokalne restauracje. Łatwiej im walczyć o niższe czynsze, a to teraz jest bardzo ważne - mówi w rozmowie z DGP Sylwester Cacek, prezes Sfinks Polska.
Ile restauracji waszej sieci trzeba było zamknąć w wyniku pandemii?
Powiem tak: dobrze nie jest, ale tragedii też nie ma. Po pierwszym lockdownie sieć uszczupliła się o kilka lokali, w obecnym zamknęliśmy trzy. Opieramy się na franczyzie i nasi restauratorzy korzystali ze wszystkich możliwych form pomocy państwa. Tylko kilku jej nie dostało, to ci, którzy rozpoczęli działalność w ubiegłym roku i mają za krótką historię, by ubiegać się o wsparcie.
Czyli tarcze działają?
Wielu naszych restauratorów byłoby pewnie nawet zadowolonych, gdyby skończyło się na wiosennym zamknięciu, bo tamta pomoc była duża i została udzielona szybko. Ale po pięciu miesiącach kolejnego zamrożenia teraz są zadowoleni, że w ogóle udaje im się przetrwać, a niekoniecznie z samej pomocy.
Spółka Sfinks, która jest franczyzodawcą i organizatorem sieci, dostała pomoc na wiosnę, ale już nie skorzystała z jesiennego wsparcia – bo rozpoczęła proces uproszczonej restrukturyzacji. Od październikowego zamknięcia nie dostała ani złotówki państwowej pomocy. Ubiegaliśmy się o pożyczkę z Agencji Rozwoju Przemysłu w ramach programu „Polityka nowej szansy”. Ale do dziś nie mamy decyzji.
A co z zatrudnieniem? Dużo osób straciło pracę?
My jako spółka bezpośrednio nie zatrudniamy w restauracjach, robią to franczyzobiorcy. Na podstawie informacji od nich wiem, że są zwolnienia. I dotyczą głównie tych, którzy pracowali na umowach cywilnoprawnych. Na przykład studentów. Zwracam uwagę, że po wiosennym zamknięciu nie zdążyliśmy jeszcze się dobrze rozpędzić, a wpadliśmy w nowy lockdown, który dodatkowo nie wiadomo, jak długo jeszcze potrwa. W takiej sytuacji nie może się obejść bez zwolnień. Wszyscy właściciele restauracji w Polsce, którzy otrzymali pomoc na wiosnę, starali się utrzymać zatrudnienie do końca grudnia, na pewno do końca listopada, gdy rozliczana była poprzednio udzielona pomoc. Ale potem zaczęło się liczyć samo przetrwanie i restauracje zaczęły szukać sposobów na cięcie kosztów.
Lockdown został na razie przedłużony do 9 kwietnia. Czy gastronomia sobie poradzi bez dodatkowego wsparcia?
Z rozmów, jakie prowadzę z różnymi podmiotami na rynku, wynikają pewne sprzeczności. Z jednej strony wszyscy chcielibyśmy otwierać biznes jak najszybciej, ale z drugiej wszyscy pytają o wsparcie od kwietnia na następne miesiące, czyli nie wierzą w bliski start. Skoro pytają, to widocznie obawiają się, że nie dadzą sobie rady. Już w listopadzie nasz czarny scenariusz zakładał sześciomiesięczny lockdown – czyli do końca maja. Może się okazać, że wariant, który wtedy traktowaliśmy jako skrajny, spełni się. Sądzę, że wiele zależy od tego, w jakim tempie będzie prowadzona akcja szczepień.
Jesteście w stanie wytrzymać ograniczenia do końca maja?
Wiele da się wytrzymać, jeśli wszystkie podmioty ze sobą się dogadują i jest dobrze zorganizowane celowane wsparcie. Da się przetrwać sześć miesięcy, pod warunkiem że partnerzy biznesowi, banki, wynajmujący są skorzy do współpracy. I są w stanie się porozumieć.
A są?
Największym problemem ciągle są czynsze. Od początku pandemii się z tym borykamy i nadal nie ma precyzyjnych rozwiązań w tym zakresie. Niby są przepisy ustawy antycovidowej o możliwości zawieszenia czynszów w centrach handlowych, ale można je różnie interpretować, nie zawsze z korzyścią dla najemców. A poza centrami handlowymi nie ma żadnych epidemicznych uregulowań w tym zakresie. Możemy opierać się jedynie na kodeksie cywilnym, próbować przed sądem udowadniać, że nastąpiła nadzwyczajna zmiana okoliczności, co może być podstawą do zmniejszenia stawek. Ale sądy orzekają wolno, poza tym nie każdą restaurację stać na prawnika, nie każda – zwłaszcza wśród tych małych – jest w stanie złożyć odpowiedni wniosek w sądzie. Jego przygotowanie wymaga zaangażowania specjalistów, co kosztuje. Wielu sędziów odrzuca wnioski o zabezpieczenie stawek, bo nie rozumie problemu, poza tym sądy się zatykają, czemu też się nie dziwię – tego typu spraw jest teraz więcej niż przez ostatnie 40–50 lat. Nie ma też jednolitej linii orzeczniczej.
To jaki wy macie pomysł na przetrwanie tak długiego zamknięcia?
Skorzystaliśmy z przepisów prawa upadłościowego. W naszym przypadku to restrukturyzacja uproszczona. To też ma swoje plusy i minusy. Na przykład postępowanie uproszczone trzeba przeprowadzić w cztery miesiące. Ale te przepisy wprowadzano w czerwcu ubiegłego roku – nikt się wtedy nie zastanawiał, że ktoś może rozpocząć takie postępowanie, a potem decyzją administracyjną całą jego branżę się zamknie na 5–6 miesięcy. Trudno w warunkach zawieszenia działalności przygotować i wdrożyć program naprawczy.
Jakie znaczenie ma to, że jesteście sieciówką? Czy ma się większe szanse niż pojedyncze restauracje o lokalnym zasięgu?
Sieciówki radzą sobie lepiej przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, wiele z nich działa w segmencie pizzerii albo fast foodów. One mniej ucierpiały w pandemii, bo zawsze sprzedawały na wynos. Dlatego szybciej się dostosowały do obecnej sytuacji. Znam pizzerie, których obroty w czasie pandemii są większe niż przed, gdyż zawsze 70–80 proc. ich sprzedaży to były dostawy. Po drugie, większość małych restauracji ma swoje lokale przy ulicach. Sieciówki z kolei dużo placówek mają w centrach handlowych. Łatwiej im negocjować stawki czynszu, bo mają narzędzie w postaci ustawowego zawieszenia oraz całe zaplecze prawne i administracyjne, których pojedynczy podmiot nie ma.
Czyli po pandemii jesteśmy skazani na jedzenie w sieciówkach?
Na pewno pandemia przyspieszyła pewien proces, który i tak postępował. Były robione takie badania w Wielkiej Brytanii, z których wynikało, że ponad połowa Brytyjczyków darzy większym zaufaniem sieci restauracji niż pojedyncze lokale. Sieci i tak by rosły, bo klienci, zanim jeszcze zaatakował koronawirus, coraz częściej wybierali sieciówki ze względu na wyższe standardy, choćby higieniczne. Poza tym w sieci jesteśmy w stanie sprawniej optymalizować koszty, czyli oferować bardziej atrakcyjną cenę. No i sieci będą pewnie lepiej przygotowane na popandemiczne odbicie. Łatwiej im utrzymać przy sobie kontrahentów, którzy mogą wykazywać większe zrozumienie, wychodząc z założenia, że sieć ma większe szanse na przetrwanie niż pojedyncza restauracja. Z tego punktu widzenia sieci po pandemii mogą się wzmocnić. Choć nie wątpię, że nadal będą chętni do inwestowania we własne punkty gastronomiczne. Pytanie tylko, ilu ich będzie i czy będą mieli odpowiednie pieniądze.
Dlaczego Sfinks nie wzmacnia sprzedaży z dowozem?
Staramy się wzmacniać sprzedaż z dowozem, ale w naszym segmencie nie jest to ani łatwy, ani szybki proces. Nasze restauracje otwieraliśmy zawsze w oparciu o plan sprzedaży przy stolikach. Patrzymy na delivery nieco inaczej niż inni. Robimy je tam, gdzie to się opłaca. Czasem lepiej zamknąć jakiś lokal, jeśli sprzedaż z dostawą jest nierentowna. Utrzymywanie działalności dla samego utrzymywania nie ma sensu, przy takim podejściu upadlibyśmy w miesiąc. Ale też z doświadczeń po pierwszym lockdownie wiem, że te restauracje, które mogą robić dostawy, szybciej wracają do normalnych obrotów po ponownym otwarciu. One mają większe szanse na odbicie po odmrożeniu, bo wrócą klienci, a kanał delivery też będzie nadal działał.
A jak się układa współpraca z integratorami? Nie jest tak, że wykorzystują oni obecną sytuację i podbijają marże?
Mogę mówić tylko o naszej sieci. U nas różnice w kosztach dowozu przez własny kanał, a z wykorzystaniem usług integratora są spore, ale nie drastyczne. Własny dowóz ma swoje zalety, jest szybszy, jest pewność, że klient na pewno dostanie ciepłe danie itd. Ale musimy pamiętać, że kupując usługę od integratora, płacimy nie tylko za dostawę, ale również za promocję. Jeśli ktoś ma dwa miliony klientów, to jest większa szansa, że oferta restauracji do kogoś trafi. Bez integratorów obroty części placówek gastronomicznych, zwłaszcza tych w większych miastach, pewnie by spadły znacznie mocniej niż teraz.
Ile restauracji zniknie z rynku przez pandemię?
Na wiosnę mówiłem, że nawet do 40 proc. funkcjonujących podmiotów zostanie zamkniętych – i podtrzymuję to zdanie. Podkreślam jednak, że to nie musi oznaczać, że one znikną na trwałe. Wraz z powrotem klientów branża ponownie zacznie rosnąć, pytanie tylko kiedy. Według mnie odbudowa sprzedaży do poziomu sprzed epidemii zajmie nam około czterech lat. Oczywiście mówię o całym rynku, gdyż ci, którzy przetrwają, zaraz po otwarciu mogą być w lepszej sytuacji: konkurencja będzie mniejsza, więc gdy klienci wrócą, odbicie może być mocne.
Na czym restauratorzy dziś skupiają swoją uwagę? Czy restauracje starają się zatrzymać przy sobie pracowników, by potem nie mieć problemu z ich znalezieniem, gdy branża zostanie otwarta?
Przed pandemią był rynek pracownika, ciężko było kogoś znaleźć. Teraz jest inaczej, ale strategia zatrudnienia powinna zależeć od segmentu branży. Restauratorzy na przykład będą robić wszystko, żeby zatrzymać wykwalifikowanych kucharzy czy kelnerów. Szkolenie jest długotrwałe i kosztowne, więc utrata takiej kadry może być bolesna, szczególnie w restauracjach premium. Ale już np. w firmach typu „pan kanapka” najważniejsi są kurierzy – dziś jest duży popyt na ich usługi, więc pewnie o nich trudniej, ale czy tak będzie po pandemii, nie wiadomo. Jeszcze inaczej wygląda to w lokalach samoobsługowych. Tam nie ma obsługi kelnerskiej, wyszkolenie kogoś do sprzątania czy na zmywak w kuchni jest dość łatwe, więc i kłopot z kadrą też jest mniejszy.
Czy przez utrzymujący się lockdown w gastronomii nastąpił rozkład powiązań biznesowych? Chodzi o trwałą utratę kontrahentów. Czy to jest ryzyko, jakie należy brać pod uwagę dla scenariusza odbicia po pandemii?
Zawsze w relacjach biznesowych najważniejsza jest chłodna analiza, co się komu opłaca. Jest wielu kontrahentów, którzy ucierpieli na zamknięciu gastronomii, a jednocześnie nie dostali pomocy, bo mieli nieodpowiedni numer PKD. My akurat nie obserwujemy odpływu kontrahentów. Zmienił się sposób rozliczeń, zdecydowana większość zakupów odbywa się z płatnością natychmiastową, nie stosuje się kredytu kupieckiego, ale dominuje jednak wola utrzymania współpracy. Wszyscy mają świadomość, że trzeba się dostosować do nowej sytuacji. Największy problem to ta niepewność. Gdybyśmy wiedzieli w listopadzie, że zamrożenie potrwa do końca maja, to inaczej byśmy poukładali sobie biznes, plany, relacje. Ale gdy lockdown jest pełzający, przedłużany co dwa tygodnie, to bardzo trudno jest się dostosować.
Rozmawiał Marek Chądzyński
