Dla wielu pracowników rok 2020 jest koszmarnym doświadczeniem, zdominowanym przez pracę z domu i lęk o utratę źródeł dochodu. W jaki sposób w tej nowej rzeczywistości mądrze zarządzać kapitałem ludzkim w firmie? Jak zadbać o kondycję zespołu? Jak będzie wyglądał rynek pracy w erze automatyzacji i nowej rewolucji przemysłowej? – zastanawiali się uczestnicy panelu ekspertów w cyklu „Nie ma przyszłości bez przedsiębiorczości”.
Kryzys spowodowany koronawirusem przyniósł nam rewolucję w rozumieniu tego, czym jest praca. Jakie zmiany możemy uznać za najciekawsze, jakie zjawiska najsilniej transformują rynek pracy, jakie rozwiązania pozostaną z nami już na zawsze?
Stanisław Szwed: Obecne zmiany na rynku pracy koncentrują się wokół koronawirusa. Jeszcze na początku roku pracowaliśmy nad nowymi rozwiązaniami w prawie pracy, pandemia to zmieniła. Nie było wiadomo, jak się rozprzestrzeni, powodowała dużo niepewności. Wydawało się, że będzie bardzo trudna sytuacja na rynku pracy, wzrost bezrobocia. Na szczęście czarny scenariusz się nie spełnił. Duże znaczenie miały tu rozwiązania tarczy antykryzysowej. Teraz sytuacja jest dobra, mamy najniższą stopę bezrobocia w Unii. Przygotowywaliśmy się do automatyzacji i robotyzacji wielu dziedzin życia – i ten proces przyspieszył.
Najważniejszą zmianą jest praca zdalna, która weszła gwałtownie do naszego życia. Tymczasem nie ma jej w kodeksie pracy, musimy to uregulować. Na razie jest to rozwiązanie jednostronne – tylko pracodawca ma prawo wysyłać na pracę zdalną. Prowadzimy w tej sprawie rozmowy w Radzie Dialogu Społecznego.
Wielu przedsiębiorców mówi, że kryzys przyspieszy robotyzację?
Stanisław Szwed: Zapewne tak. Robotyzacja i automatyzacja będą przyspieszać nie tylko w produkcji, nawet w sklepach pojawiają się kasy bezobsługowe. Osoby wykonujące do tej pory proste czynności muszą mieć możliwość przekwalifikowania, zmieni się także zapotrzebowanie na pracowników z innych państw – będziemy zapraszać ludzi wykwalifikowanych.
Izabela Pipka: Wśród wielu ważnych zdarzeń, jakie przyniósł koronawirus, najważniejsze dla mnie jest, że mieliśmy okazję przejść test, na ile potrafimy poradzić sobie w sytuacji kryzysowej. Musieliśmy wdrożyć to, czego się wcześniej uczyliśmy, użyć całej wiedzy o zarządzaniu zasobami ludzkimi. Ale to była tylko inspiracja, podpowiedź. Trzeba było szybko reagować, słuchać ludzi, błyskawicznie wdrażać pomysły. Robotyzacja to jedno, ale i pracownicy biurowi nauczyli się pracy zdalnej, a my musieliśmy na nowo nauczyć się zarządzać zdalną pracą i pracownikami.
Jolanta Jaworska: O ile firmy świetnie poradziły sobie z pracą z domu, o tyle pracownicy i ich otoczenie – nie zawsze. Jednak sytuacja nie dała nam wyboru. Nie można było przyjść do biura – a w domu dzieci, zwierzęta, inni domownicy. Zauważyłam niesamowitą empatię ludzką do wewnątrz i na zewnątrz, chęć pomocy i dzielenia się najlepszą wiedzą…
To była trwała reakcja?
Jolanta Jaworska: Pierwsze 2–3 miesiące były czasem bardzo wytężonej pracy. Normy pracy były często przekraczane i nie dlatego, że pracodawcy to narzucali, ale pracownicy z własnej woli włączali się w różne inicjatywy. Wcześniej spotykaliśmy się z naszymi członkami raz na kwartał, dwa miesiące, a okazało się, że potrzeby są większe. Dyskutowaliśmy o tym, co możemy, a czego nie, kto ma dobre praktyki i się podzieli. To będzie trwałe zjawisko. Już dziś 75 proc. firm planuje zwiększenie wykorzystania pracy zdalnej, także pracownicy jej oczekują. Również aż 9/10 szukających zatrudnienia oczekuje możliwości pracy zdalnej. Pozostanie z nami także potrzeba empatii, komunikacji, wsparcia kadry menedżerskiej – jak sobie poradzić z zarządzaniem, z sytuacjami zdrowotnymi, prawnymi, finansowymi.
Mówimy o miękkich kompetencjach w zarządzaniu?
Michał Pióro: Kryzys miał bardzo duży wpływ na to, jakie kompetencje okazały się ważne, miał też aspekty pozytywne. Nie chcieliśmy zwalniać pracowników, obniżać pensji, ale jednocześnie musieliśmy przestawić się na sprzedaż online. I udało nam się to przy ogromnym zaangażowaniu pracowników. W sklepach musieliśmy także zmienić totalnie sposób obsługi. To nas wzmocniło, jesteśmy razem, mamy wspólne cele. Pozostaje jednak pytanie, jak długo funkcjonując na bazie starych narzędzi, jesteśmy w stanie tak działać. Trudno budować relacje tylko na bazie wideorozmów. Podejrzewam, że czeka nas jakaś hybryda. Można nie latać, ale trzeba się komunikować, uczyć inaczej. Biura są otwarte, to pracownik decyduje, czy chce przyjść, czy pracować zdalnie. Ważne staje się dobre zarządzanie, zaufanie do pracowników zdalnych, wreszcie konieczność nieustannej nauki.
Izabela Pipka: Musieliśmy się nauczyć żyć w zdygitalizowanym świecie. Zaufanie stało się bardzo ważne – zarówno pracodawcy wobec pracownika – że pracuje jak najlepiej, jak i odwrotnie – pracownika wobec pracodawcy. Że zabezpieczy go zdrowotnie, finansowo. Słowo „zaufanie” stało się kluczem, który pozwolił budować relacje.
Jolanta Jaworska: Pojawiło się też większe zaufanie do rozwiązań cyfrowych, robotyzacji, automatyzacji, sztucznej inteligencji w firmach, ale i w życiu publicznym. W czasie pandemii do sanepidu próbowały się dodzwonić setki tysięcy ludzi. Bez chatbotów, które w sposób wiarygodny odpowiadają na pytania – nie dalibyśmy rady.
Michał Pióro: Cyfryzacja i robotyzacja następują, ale w różnym stopniu i tempie. Mamy jeszcze długą drogę do przejścia, ale to się dzieje. Jest wiele więcej wiary, że to działa, ale ciągle musimy się uczyć.
Jakich liderów szukają obecnie organizacje? Jakie kompetencje okażą się kluczowe w nowej rzeczywistości?
Krzysztof Nowakowski: Jesteśmy w tym procesie i twórcami, i tworzywem, i podmiotem, i przedmiotem eksperymentu. Wyjątkowe jest to, że to pierwsza taka sytuacja, że cała ludzkość jednocześnie przeżywa ten sam stres, dramat, traumę. To ważny warunek, by ludzkość w całości zmieniła się na lepsze. Gdy doświadczenia traumatyczne są izolowane – są niezrozumiałe dla innych, więc dużo wiedzy zdobytej w takim procesie się gubi. Tymczasem to doświadczenie stresowe dla 90 proc. światowej populacji. Wiele milionów ludzi kryzys dotknie psychicznie. Oni wrócą do swoich prac, organizacji, które nie dadzą im dostatecznego wsparcia. Na razie ten problem traktowany jest peryferyjnie, ale to sposób, w jaki będziemy wychodzić z kryzysu, zdecyduje o naszej pozycji w świecie.
Widać związek między tym, jak się czujemy, a efektami w pracy?
Krzysztof Nowakowski: Widać. Dwie umiejętności menedżerów okazały się konieczne: zdolność do utrzymania zaangażowania ludzi i utrzymanie ich produktywności. Na początku COVID-19 nas zmobilizował, pokazał nieefektywne elementy pracy klasycznych biur. Dziś nastroje się zmieniają. Dziś to pracownicy deklarują, że są coraz mniej produktywni i zaangażowani, a nie dostrzegają tego ich menedżerowie. Dla większości zmiana jest czymś niechcianym, ludzie bronią się przed nią i ta obrona może przyjąć różne postaci. Ważne stanie się przystosowanie do zmiany jako zjawiska pożytecznego, umiejętność zaadaptowania się, wykonania radykalnego zwrotu. Kluczowe stanie się zaufanie. Mam tu poważne obawy, jak my sobie z tym poradzimy. Badaliśmy polskich menedżerów – cechuje ich niski poziom zaufania, przyzwyczajenie do dyrektywnego zarządzania, niski poziom empatii. Jeśli tego nie zmienimy – będziemy mieli kłopot z wychodzeniem z kryzysu.
Czy istnieje zagrożenie dla rodziny związane z przedłużającą się pracą w domu?
Stanisław Szwed: Koronawirus pokazał nam dobre strony: porozumienie między pracodawcami i pracownikami w sprawie przestojów, czasu i organizacji pracy, zarobków. Czy to zaufanie będzie trwałe? Czas pokaże. Zagrożenia dla rodziny są, bo jeśli ktoś pracuje zdalnie w małym mieszkaniu, to jest to dosyć trudne, zwłaszcza gdy trwa 24 godziny na dobę. W szczycie kryzysu my też przymuszaliśmy pracowników do pracy na okrągło… Na pewno sytuacja kryzysowa miała wpływ na rodzinę – pojawiły się duże napięcia, przemoc domowa wzrosła. Zamknięcie się w pierwszym okresie spowodowało na pewno negatywne skutki. Jednak praca zdalna bardziej oparta jest na porozumieniu i nie ma potrzeby, by była obwarowana ściśle przepisami. Wystarczy stworzyć ramę, dać możliwość zawarcia porozumienia, określić kwestie kosztów, sprzętu…
Jolanta Jaworska: I czy możemy udostępnić meble z biura, które nam są już niepotrzebne…
Skoncentrowaliśmy się na pracy biurowej. Ale budownictwo, transport, logistyka – na ile w tych obszarach zobaczymy skutek kryzysu? Czy tam też nastąpi transformacja?
Izabela Pipka: Mamy już nowe technologie w fabrykach – ich obsługa wymaga kompetencji. Robotyzacja postępuje i musimy przekwalifikować potencjalnych pracowników. To wyzwanie dla szkolnictwa już od szkół podstawowych i średnich.
Krzysztof Nowakowski: Na pewno cyfryzacja i automatyzacja przyspieszą. Na przykład w urzędach już prawie wszystko możemy załatwić online. Łatwiej dostosowują się ludzie młodsi, ale nawet seniorzy już sobie też nieźle radzą.
Czy robotyzacja dla menedżerów oznacza budowanie nowych kompetencji technologicznych?
Jolanta Jaworska: Połączenie kompetencji miękkich z wiedzą, jak technologia, może pomóc w prowadzeniu biznesu i jest konieczne. Zmiany powodują potrzebę ciągłego uczenia się. W czasie pandemii okazało się, że większość pracowników, mając możliwość podnoszenia kompetencji online, skorzystała z tego rozwiązania. To z nami pozostanie. Im więcej będzie dostępnych online form edukacji, z których można korzystać w dowolnym czasie, tym lepiej. To będzie ważne i będzie świadczyło o przewadze konkurencyjnej naszego kraju.
Michał Pióro: Umiejętność nabywania kompetencji okazuje się kluczowa. Zdemokratyzowała się możliwość uczenia, aktywność bardzo przeniosła się do internetu, liczba narzędzi rośnie. Najważniejsze, by chcieć się uczyć i umieć znaleźć to, co potrzebne.
Krzysztof Nowakowski: Ten kryzys pokaże, że ludzi z kompetencjami jest mało. Zweryfikował umiejętności wielu menedżerów. Przyglądam się np. branży outsourcingowej i jestem pod wrażeniem, jak szybko potrafimy zmieniać technologię i reagować na nowe potrzeby. Ale mało mamy umiejętności miękkich. Te braki będzie trudno szybko poprawić, bo powiązane są z jakością życia społecznego, zaufaniem, zainteresowaniem innymi ludźmi. A to, co się dzieje w kraju, nie pomaga. Szybko musimy coś zmienić, bo będziemy sprawni intelektualnie i technologicznie, ale nie wykorzystamy tego potencjału. Jednym z największych zagrożeń jest gwałtowna polaryzacja na tych, którzy dołączą do rewolucji technologicznej i kulturowej, i tych, którzy się na te rewolucje nie załapią. Tu konieczna jest współpraca na poziomie politycznym i społecznym, te procesy muszą być wspierane. Gdyby więc nam się udało wykrzesać trochę entuzjazmu i zobaczyć coś pozytywnego w COVID-19, to poradzimy sobie z kryzysem.
